Kappa業(yè)績急轉(zhuǎn)直下：老對手三路夾攻 新敵人更致命

老對手：三路夾攻

　　在中國任何一個行業(yè)，經(jīng)歷過慘痛的大洗牌后，基本都只能剩下3~5家代表性企業(yè)，而行業(yè)集中度也會逐漸提高至合理水平。這是一個基本規(guī)律。曾給中國動向做過戰(zhàn)略規(guī)劃的和君集團(tuán)合伙人趙玭認(rèn)為：在接下來運(yùn)動品牌長達(dá)3~5年的行業(yè)洗牌陣痛期后，只會剩下內(nèi)功扎實，或埋頭深耕在某一細(xì)分專業(yè)領(lǐng)域的品牌。當(dāng)被問到最看好哪幾家時，他選擇了安踏和李寧。

　　同樣是輕資產(chǎn)公司的李寧在2013年財報中宣布，其直營渠道銷售額站總營收比已經(jīng)達(dá)到了32.6%，比上一年增加了10%，是整個行業(yè)自營門店比例最高的品牌。這一比例大大超出動向2013年的18.7%，李寧在年報中所宣稱的“公司成功從傳統(tǒng)中式批發(fā)經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖贂r尚零售直銷運(yùn)營模式”也似乎更有底氣。

　　除了運(yùn)營模式和自己相似的李寧已經(jīng)先行一步，在未來動向還將面臨更多更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。最直接的就是洋巨頭的產(chǎn)品定位和渠道雙雙下沉。

　　在眾多本土品牌身陷高庫存泥潭的時候，在中國逆勢增長速度達(dá)15%的阿迪達(dá)斯趁機(jī)拋出了“通向2015”計劃，目標(biāo)直指中國1400多個4~6線城市鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而阿迪的計劃也非常有策略性，他們會在保證母品牌價值底線的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造一個專門針對新興市場的子品牌，再輔以一線城市的庫存產(chǎn)品，以相對較高的性價比同原本占據(jù)那些市場的本土品牌進(jìn)行肉搏戰(zhàn)。

　　這對所有的本土品牌都是一次嚴(yán)重的沖擊。而對市場份額本已所剩無幾的中國動向來說，更是雪上加霜。

　　其次，本土重資產(chǎn)品牌的強(qiáng)勢崛起以及基于自身結(jié)構(gòu)特點的抗打擊能力，也在進(jìn)一步壓縮動向的生存空間。以此次整個行業(yè)所遭遇的庫存危機(jī)為例，安踏恢復(fù)元氣的速度就比動向快很多，原因在于它較好地整合了整個產(chǎn)業(yè)價值鏈。

　　跟安踏這樣垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的品牌相比，輕資產(chǎn)公司騰挪空間就比較小，有行業(yè)專家向記者分析道：“因為工廠不是你的，渠道也不是你的，無論是成本控制還是對市場的快速反應(yīng)能力，以及產(chǎn)品研發(fā)到投產(chǎn)的速度，都是輕資產(chǎn)公司的弱項�！�2012年，安踏甚至還收購了一個工廠，繼續(xù)在垂直整合上發(fā)力，在2013年，其自營生產(chǎn)效能進(jìn)一步提高，全年已采購產(chǎn)品總量中鞋服自產(chǎn)比例分別為48.9%及17.0%(2012年為46.0%及15.5%)。

　　在渠道方面，安踏通過參股控股方式，繼續(xù)加強(qiáng)與經(jīng)銷商的合作，需要說明的是，它的經(jīng)銷商相比動向，由于是自己一手培養(yǎng)起來的，忠誠度很高，協(xié)同反應(yīng)能力更強(qiáng)，而動向如清庫存一類的動作，還必須看大牌經(jīng)銷商們的臉色。

　　業(yè)績是安踏這樣重資產(chǎn)企業(yè)自我修復(fù)能力最好的證明。從2010年起，安踏年營收經(jīng)歷了74億元、89億元、76億元、73億元的曲線，也就是說除了2012年跌幅較大外，它基本在這次嚴(yán)重的行業(yè)危機(jī)中保持了一個穩(wěn)定的營收水平，而在這幾年中，其毛利率除了2012年有3個百分點的輕微下跌外，一直處于42%左右的水平。

　　在市場份額所剩無幾、渠道改革晚人一步、產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合能力遠(yuǎn)輸重資產(chǎn)企業(yè)的幾大弱勢下，中國動向還需要付出更大的努力，才能避免在未來行業(yè)洗牌中淪為犧牲品。陳義紅自己看上去也沒太大信心，他拿世界范圍內(nèi)的一線運(yùn)動品牌做比較—美國還剩兩個，德國日本也各剩兩個，韓國剩一個，英國沒了。

　　“中國還有十幾個，我可能能出來，也可能出不來，沒了。”

　　新敵人：更快、更輕、更致命

　　在北京，一個危險的信號從去年開始出現(xiàn)。當(dāng)年年中，耐克在中國的首家旗艦店，位于北京王府井大街的北京APM購物中心，在租約期滿后退出，替代它的是H&M。而在此之前，耐克位于通州的店面就已被優(yōu)衣庫取代。

　　由于用戶高度重疊，運(yùn)動鞋服市場被快時尚品牌蠶食的速度非�？�，除了一些專業(yè)性強(qiáng)的如籃球鞋、跑鞋等細(xì)分領(lǐng)域外，凡是與休閑時尚邊界模糊的市場，都已經(jīng)開始感受到了巨大的壓力。

　　中國動向，是所有運(yùn)動品牌中首當(dāng)其沖，也是受打擊最嚴(yán)重的。原因是它在運(yùn)動與時尚結(jié)合的這條路上走得最徹底、最堅決。在其2013年財報中，有這么一句話：潮流更新?lián)Q代，市場風(fēng)云變幻，但中國動向不離初心，始終堅持“運(yùn)動、時尚、性感、品位”的產(chǎn)品理念。在這句話中，除了“運(yùn)動”二字與體育直接相關(guān)，其他三個概念都直接針對休閑時尚市場。

　　從不久Kappa2014年新品發(fā)布會上推出的KOMBAT系列來看，動向以經(jīng)典之名主打“3D剪裁技術(shù)”，似乎顯示了其對運(yùn)動品牌功能性回歸的意向，但專業(yè)人士卻一語指出Kappa的命門：“運(yùn)動服應(yīng)該在面料科技這類體育專業(yè)性上下功夫，而不是玩時尚休閑服裝的剪裁技術(shù)”。

　　也就是說，中國動向直到現(xiàn)在，也沒有放棄一開始陳義紅定調(diào)的掘金休閑快時尚市場的戰(zhàn)略�？上н@種幾年前曾讓動向風(fēng)光無限的策略，如今卻有可能成為其最致命的敗因。

　　相比定位在運(yùn)動與休閑之間曖昧不定的動向，其他運(yùn)動品牌在快時尚巨頭們襲來之際，還勉強(qiáng)有各自擅長的專業(yè)領(lǐng)域，可以與之抗衡。

　　李寧得益于其創(chuàng)始人獨特的背景優(yōu)勢，以及休閑化失敗后痛下決心地深耕籃球、跑步和羽毛球領(lǐng)域，如今已基本成功回歸運(yùn)動專業(yè)形象；安踏雖然選擇了專業(yè)化和休閑化兩條腿走路，但它在專業(yè)技術(shù)研發(fā)上的投入是與李寧齊肩的，領(lǐng)先其他本土品牌一大截；匹克本身就曾是耐克的代工廠，在籃球鞋的工藝和技術(shù)上有著自己的優(yōu)勢；原本和動向一樣高舉運(yùn)動休閑大旗的特步，也早已在兩年前開始了轉(zhuǎn)型，開始主推跑步概念，贊助全國各地的馬拉松賽事并簽約美國短跑明星加特林。

　　在專業(yè)領(lǐng)域“身無長技”，沒有后路的動向，面對ZARA這樣的快時尚巨頭時，還有一個巨大的劣勢，那就是它只能以體育用品行業(yè)那套落后的產(chǎn)銷模式，來對抗別人最鋒利的“武器”。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，體育用品市場一年有四季訂貨會，每一次訂貨都是預(yù)定半年，甚至一年后上市的產(chǎn)品，而相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)還要早半年，也就是銷售人員訂下的貨，其實是一年到一年半后才能出現(xiàn)在銷售終端。這與產(chǎn)品從研發(fā)到上市只需要15天的ZARA相比，幾乎是以卵擊石，在“唯快不破”時尚休閑市場，這種劣勢是致命的。

　　想要贏得最起碼的生存機(jī)會，唯一的出路就是像安踏那樣打通全產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行垂直整合。但這對毫無重資產(chǎn)運(yùn)營經(jīng)驗的動向來說，難度實在太大。

　　另一方面，如果將動向視作休閑時尚品牌的話，它一年4000萬元人民幣的廣告推廣費用相比對手實在是拿不出手，無論國外的優(yōu)衣庫還是國內(nèi)的凡客，每年相關(guān)費用都在10億元左右，在重度依靠營銷轟炸的休閑時尚服裝市場，“小氣”的動向很難從讓人眼花繚亂的品牌中搶到消費者的關(guān)注。

　　面對快時尚巨頭沖擊，身處第一線的動向機(jī)會究竟在哪里？這恐怕要陳義紅和秦大中盡快找到方向，否則，ZARA、H&M、GAP、優(yōu)衣庫這些巨頭們吞噬動向市場的速度，可一點不會比他們的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢。