韓都衣舍趙迎光：不會開線下店 有信心超越優(yōu)衣庫

韓都衣舍的產(chǎn)品小組制到底為何成功，其正在打造的互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌孵化平臺又是怎么一回事，趙迎光如何看待當(dāng)下的服裝產(chǎn)業(yè)?包括對凡客的看法。以下為訪談?wù)�理�?/p>

產(chǎn)品小組制可以模仿 難點在于很多老板缺乏耐心不愿放權(quán)

界面：產(chǎn)品小組制到底牛在哪里？是一開始就想著借鑒稻盛和夫的這種阿米巴經(jīng)營模式嗎？

趙迎光：還真不是，我們是做到一定程度之后，別人告訴我，你們這個模式跟阿米巴很像，我們才發(fā)現(xiàn)原來很契合。

當(dāng)時我們在濟南這個地方做服裝，沒有產(chǎn)業(yè)資源，沒有人才資源，也沒有太多的資金，應(yīng)該怎么做？從這個問題開始出發(fā)，我們一點點去研究。線下開店是通過卡位來把消費者鎖定，誰店開得多，誰就牛逼。但線上不是這個概念，線上整體就是一家店，沒有位置感，拼的是什么？就得拼產(chǎn)品。

我們就分析線下的產(chǎn)品怎么出來的，設(shè)計師弄出一堆設(shè)計，但是這些設(shè)計最終哪些能夠上市呢？是銷售部門來定的，開訂貨會，看好哪幾款，就下定單，但是你會發(fā)現(xiàn)設(shè)計師基本上是在閉門造車，不接地氣，然后讓渠道去強推，產(chǎn)品最終大賣或者大賠，和設(shè)計師關(guān)系都不大，做不到柔性、變化，系統(tǒng)是脫節(jié)的。那我們怎么辦?我們就讓設(shè)計師和銷售、和產(chǎn)品的運營勾搭在一塊，天天通氣，利益完全捆綁。也就是說，小組制其實是從渠道為王的時代向產(chǎn)品為王的時代切換的過程中一種比較好的形式。

界面：現(xiàn)在有多少個小組？

趙迎光：現(xiàn)在我們已經(jīng)快接近270多個小組了，整個團隊接近800人。傳統(tǒng)企業(yè)做到我們這個規(guī)模的公司，它的產(chǎn)品研發(fā)人數(shù)可能只有我們的1/5或者1/10左右，只有100人左右，我們是它的六七倍。

界面：那相當(dāng)于你們這些小組人員就是你們的產(chǎn)品設(shè)計部門，感覺跟其他企業(yè)的設(shè)計師水平還是有差距。

趙迎光：那我看到的反而是他們的成長。讓他們?nèi)ジ�大的品牌的設(shè)計師去比較的話，他們的水平可能是有限，但他們的成長速度很快。像我們男裝的負(fù)責(zé)人，他是在2008年的時候，從山東工藝美院畢業(yè)，到韓都之后，經(jīng)過這六七年的發(fā)展，他現(xiàn)在帶領(lǐng)將近200多人的一個團隊，整個部門銷售額今年會達(dá)到將近3個億。

界面：外界可以很容易模仿學(xué)習(xí)韓都衣舍的產(chǎn)品小組制嗎？

趙迎光：學(xué)習(xí)和借鑒完全是沒有問題的。但難點在什么呢？難點在大部分的公司里邊，特別是服裝企業(yè)，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執(zhí)行。

我們強調(diào)是服務(wù)性管理，不要去控制，要去做好服務(wù)。決策權(quán)不在我們，而在每個小組手上。你到底能不能放權(quán)?放權(quán)的這種度到底能做到多大?其實他們在用這種模式的時候，我覺得是比較難的地方。很多老板缺乏耐心。傳統(tǒng)企業(yè)里面，老板是超人，但是為什么老板決策能力強?是因為他身上堆了太多的錢，用錢買回來的失敗。如果你想把這個經(jīng)驗放到員工身上，你就要讓員工去犯錯，犯錯就需要成本，包括資金成本和時間成本，很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有這個耐心。第二個，不愿意放權(quán)，就是控制員工，讓員工飛不了。

界面：業(yè)內(nèi)對你們的小組制據(jù)說最開始都很不看好？

趙迎光：小組制是完全違背原來服裝圈內(nèi)的概念。服裝圈有很多理念，包括要成系列、有一個標(biāo)準(zhǔn)模板等等。和我們同期起來的幾個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，他們創(chuàng)始人大都是設(shè)計師出身，就我不是，我到現(xiàn)在都不懂服裝。服裝設(shè)計師有情結(jié)，他們懂服裝，但有時候懂反而成了一種障礙，你懂你就想控制，忍不住控制。我不懂，我就不控制了嘛，反正我也不懂。

他們有的就問我，你這個風(fēng)格怎么統(tǒng)一啊，各自為戰(zhàn)，水平層次不齊……提了很多問題，覺得我們不像個品牌，就像個雜貨市場。當(dāng)年我去淘寶開會，都是坐在后面，為什么?要好好學(xué)習(xí)，前面都是有調(diào)性的，品牌有清晰的定位，有品牌夢想。

界面：現(xiàn)在他們還這么認(rèn)為嗎？

趙迎光：現(xiàn)在比較少了，因為事實勝于雄辯嘛。他們很多也在學(xué)韓都，做很多個子品牌。但因為他們設(shè)計師出身，有所謂的品牌夢想，有內(nèi)心一些堅持的東西，他們希望做所謂的百年品牌，做小而美。但是當(dāng)他們要追求規(guī)模的時候，就會發(fā)生矛盾，整天就很糾結(jié)。我覺得作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，一定要從一個設(shè)計人才變成一個管理人才，才有可能做到一個大的規(guī)模，把這個檻跨過去。

韓都衣舍要成為互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化平臺

界面：韓都衣舍現(xiàn)在下面有很多個子品牌，為什么做這么多子品牌？

趙迎光：從2008年到2011年四年的時間，小組有些就成熟了。我們就選一些優(yōu)秀的產(chǎn)品小組的人，先定一個方向，比如說我們定了男裝，我們開始逐漸地放手，我們基本上不干預(yù)他整個的品牌的運營和決策了。這幫人就都得自己干了，然后就變成一個品牌的運作，現(xiàn)在到了將近二十個品牌這么運作。

在一開始做多品牌的時候，是管理層來主導(dǎo)品類的選定，比如說男裝、童裝、中老年裝。從2015年開始，新品牌的定位由員工或者是小組的人來選擇。管理層連定位都不給你選了，讓他們自己去市場上找空間。真的變成我們說的品牌孵化，我們叫做再孵化，你會變成一個小韓都，你們再去孵化品牌，一層一層往下孵化起來。

我們真正做自有品牌是2012年剛起步，2012年只有兩個，2013年只有三個，2014年才開始有了十幾個。我們自己做了大概是16個，從外部并購和合并過來的有4個品牌，現(xiàn)在有20個子品牌。我們每年大概計劃是增加3到6個品牌。

界面：韓都衣舍如何解決版權(quán)風(fēng)險?外界很多認(rèn)為你們就是在抄襲韓國的一些風(fēng)格設(shè)計。

趙迎光：我們其實從最早的時候，因為水平有限，直接就是拿著韓國的版，然后拷貝，幾乎都是原封不動地拷貝。但是當(dāng)我們意味到知識產(chǎn)權(quán)的問題，我就明確告訴他們，你可以去借鑒，但你至少有30％和你借鑒的款不同，原封不動地抄是絕不允許的。我們計劃在兩年之內(nèi)，自己設(shè)計的比例能到50%以上，現(xiàn)在實際上已經(jīng)接近60%了。我們自己設(shè)計出來的款，設(shè)計過程中有沒有去借鑒？那當(dāng)然有，但是你說原封不動地扒這種事情，我們已經(jīng)沒有了。

界面：30％是個底線？

趙迎光：至少30％。在行業(yè)內(nèi)，就是說如果這兩個款式差異化超過30％，你就很難說它是抄襲了。

界面：現(xiàn)在還依賴韓風(fēng)嗎？

趙迎光：已經(jīng)不是了。我們的韓風(fēng)系占比每年在下降，下降比例不是那么快，是因為我們的新品牌成長需要時間。我們歐美系大概有五個品牌了，東方風(fēng)有三個品牌，都已經(jīng)開始在增長。我希望將來是韓風(fēng)系大概占了40％左右的比例，歐美風(fēng)占40％，東方風(fēng)占30％，就433這么一種比例。

界面：如何加強原創(chuàng)設(shè)計？

趙迎光：本身這個服裝行業(yè)就是分了兩大類，第一類就是買手制，市場什么好賣，大家喜歡什么，我們就賣什么。另一類就是設(shè)計師品牌，更強調(diào)原創(chuàng)，為小眾人群服務(wù)。買手制品牌偏大眾，有點類似于麥當(dāng)勞、肯德基，對吧？大設(shè)計師品牌就偏小眾，像川菜館、魯菜館各種菜館，它相對來說更精準(zhǔn)一些，符合不同人群的需求。我們是先從大眾的買手制的品牌開始切入，然后不斷地發(fā)展，我們現(xiàn)在已經(jīng)有3個設(shè)計師品牌在我們平臺上了。

結(jié)硬寨 打呆仗 韓都衣舍仍要強化韓風(fēng)優(yōu)勢

界面：韓都衣舍作為一家互聯(lián)網(wǎng)品牌，花重金選擇全智賢這樣的明星進(jìn)行代言，背后原因是什么？

趙迎光：為什么互聯(lián)網(wǎng)更需要代言人呢?線下的代言人有兩個功能，一個是向消費者告知，還有一個在招商的時候，代言人一來，只要揮揮手，大家簽的訂單就多一些。

線下的店通過裝修可以讓消費者感知差異，但是互聯(lián)網(wǎng)上，一個10個人的小公司和一個1000人的公司，裝修出來的店鋪是類似的。購買數(shù)量和評價也可以刷單造假，而且往往是小品牌刷得更厲害，大品牌反而不刷。消費者就容易混淆。通過明星代言，能夠給這個品牌貼一個標(biāo)簽，讓消費者可以相對明確地了解這個品牌，標(biāo)簽會貼得比較準(zhǔn)，這個沒法刷，也不會造假。

界面：為什么要請全智賢來進(jìn)行代言？

趙迎光：關(guān)于代言人這個問題，其實我們很早就開始討論和準(zhǔn)備。在2012年，找了好幾個韓國的知名演藝公司聯(lián)系，因為各種原因沒有談成。到了2014年，正好來自星星的你大火，我們找到了全智賢的經(jīng)紀(jì)公司，當(dāng)時簽下來，挺貴的。

全智賢本身經(jīng)紀(jì)公司也有審核機制，她不會隨便代言，會選擇跟自己大概匹配的品牌，不會隨便選小的品牌去代言。

界面：那為什么又要再簽一個明星樸信惠？

趙迎光：這就要講粉絲經(jīng)濟。全智賢是80后，80后的人其實還是喜歡他的，或者說歲數(shù)偏大的一些人比較認(rèn)同他。那我們現(xiàn)在的主流消費客戶可能就是90后，那樸信惠是90后嘛，她是有親近感的。所以全智賢是高大上，提升品牌的整個形象，樸信惠是親近感，作為一個組合。那么是1+N策略，我們請完樸信惠之后，可能還會請其他的。

界面：但是請這么多韓國明星代言，豈不是進(jìn)一步強化了你們韓風(fēng)的形象？

趙迎光：韓風(fēng)是我們的標(biāo)簽，這是我們的根據(jù)地，根據(jù)地我是不能放棄的，也就是我們韓風(fēng)做得最專業(yè)。

我前段時間看曾國藩，他有一個策略“結(jié)硬寨，打呆仗”，就是他的護城河挖得非常深，然后一步一步往前推進(jìn)。我覺得有點像我們的策略，我們是希望做品牌孵化平臺，但是我們要有根據(jù)地。在韓風(fēng)這個領(lǐng)域里面，我們要做絕對的老大。

界面：Star VC的幾位投資人，也允許你們用他們的形象進(jìn)行宣傳嗎？

趙迎光：他們是我們的投資人啊，當(dāng)然同意。我從來沒說是我的代言人，是我們的股東啊。代言人是你給他錢，股東是要給你錢的，這叫投資。

很多人可能連全智賢都不知道。但中國人個個都知道黃曉明、李冰冰，這基本上沒有人不知道。李冰冰一年代言費兩千萬呢，一簽兩年的合同，更貴。

界面：他們投你們的錢據(jù)說不是很多？

趙迎光：說實話也不少。

凡客是在矯枉過正

界面：如何看待凡客的盛極而衰？

趙迎光：凡客是IDG投的，我們也是IDG投的，算是同一個投資人吧，互相還是有一些了解的。凡客最開始強于營銷、弱于產(chǎn)品，導(dǎo)致它迅速地起來、又迅速地下去。

我們一開始最關(guān)注的反而是產(chǎn)品，營銷是從后邊才開始逐漸做的，你想我們800人的產(chǎn)品開發(fā)團隊，凡客在任何時候都沒有在產(chǎn)品開發(fā)團隊上有這么多的人，更多的是在風(fēng)達(dá)物流這種業(yè)務(wù)上，而物流我們從來沒做過，我們從來都是跟物流公司合作。我們認(rèn)為這個物流它不是說一個服裝品牌客戶最需要的，你說馬上就到，那你東西不好，馬上就到就什么用呢?核心的意義是你的東西要做得好。

界面：凡客現(xiàn)在做極致單品，這種思路對嗎？

趙迎光：我是覺得有點矯枉過正，從一個極端又做了另外一個極端了，包括它現(xiàn)在極端地否認(rèn)凡客體，也是矯枉過正。凡客體其實不錯的，那種文化內(nèi)核是有的，只是產(chǎn)品沒跟上。反過來如果它把產(chǎn)品做好了，那種文化度還是要有。但它現(xiàn)在反過來強調(diào)極致性價比，我覺得這有點違背時裝行業(yè)的特點。

界面：你們?nèi)绾谓鉀Q庫存問題？

趙迎光：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個典型的特點，就是以銷定產(chǎn)、多款少量。每一款其實訂單量都很小，銷售時間又比傳統(tǒng)的服裝店上的早。以夏裝舉例，線下是說十一月、十二月開訂貨會，然后一二月份生產(chǎn)，三月份上架，賣得好壞就得聽天由命。我們也是在十一月份、十二月份定明年夏裝的款式，到一二月份的時候，我們也生產(chǎn)，但是我們只生產(chǎn)預(yù)計銷量的30%左右。一生產(chǎn)出來，我們就可以在網(wǎng)上上架，上架之后我就能拿到兩個數(shù)據(jù)，瀏覽量和收藏量。以此我們就可以知道哪些會賣得比較好，可能就得提前準(zhǔn)備返單，那些沒多少人瀏覽和收藏的可能就要調(diào)低售價。

所以我們從一開始就在清倉，然后賣得好的一開始就在返單，這種節(jié)奏是并排走的。

界面：聽說你們現(xiàn)在正在嘗試將生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行拆解？

趙迎光：我們現(xiàn)在做的叫小微供應(yīng)鏈，是我們的一個嘗試。工廠在接單的時候，需要調(diào)試機器，培訓(xùn)工人的熟練度。所以傳統(tǒng)工廠接我們這種互聯(lián)網(wǎng)定單的時候，就很痛苦，量太小，但整個流程都要走，等流程走完了，費了很多精力，但基本不賺錢。那我們就希望把整個流程拆解，比如做一件衣服有哪幾個環(huán)節(jié)，一個工廠只負(fù)責(zé)某一環(huán)節(jié)，比如只負(fù)責(zé)裁剪，這樣就可以提高效率，工廠也就可以賺到錢了。

這套系統(tǒng)推行快半年了，效果還是不錯的，但是因為工廠需要做改造，我們自己本身這種拆解的能力也需要提升。要說明顯效果，暫時還看不出來。

韓都衣舍不會開線下店 有信心超越優(yōu)衣庫

界面：優(yōu)衣庫去年雙十一的銷量僅次于韓都衣舍，他們有哪些值得學(xué)習(xí)的地方？

趙迎光：其實作為優(yōu)衣庫來講，它線上表現(xiàn)得并不好。它線上的占比其實是非常小的，在線上的布局也一般，運營也不是非常強。去年雙十一它賣斷貨，是因為它沒備到那么多貨。我們并不認(rèn)為優(yōu)衣庫在線上運營是值得學(xué)習(xí)的對象。

當(dāng)然話也說回來，包括優(yōu)衣庫、H&M、ZARA，我們其實一直在研究和學(xué)習(xí)。我們就研究這些傳統(tǒng)品牌有什么不足，我們?nèi)绾稳ジ�他們進(jìn)行差異化。

它們之所以能做到今天這么大，也是靠它的款式多、更新快和性價比高嘛。實際上，我們已經(jīng)跟線下的品牌有了本質(zhì)的不同，只是因為我們現(xiàn)在時間短、體量小。

界面：你們有沒有可能超越優(yōu)衣庫？

趙迎光：我覺得韓都是有一定可能性的。就是因為我們誕生于互聯(lián)網(wǎng)時代，而且設(shè)計了一套符合互聯(lián)網(wǎng)的這么一套商業(yè)模式，它可能更符合未來趨勢。他們都有四五十年歷史，商業(yè)模式已經(jīng)固化了。我們覺著未來肯定是屬于年輕人的，老人有優(yōu)勢、有經(jīng)驗，但是未來不一定屬于老人。

界面：但是到目前，很多人還是不屑于買韓都衣舍的衣服，尤其是在一線城市。

趙迎光：你說的這種心態(tài)，我們是做品牌的，完全能理解。你比如說優(yōu)衣庫可能日本人不一定那么喜歡，但是到了中國來，中國人就喜歡。

外來的和尚會念經(jīng)，在全球來講基本上都是這種通用的心態(tài)，因為品牌會有文化，大家認(rèn)同品牌等于認(rèn)同文化。韓國人也瞧不起本國的品牌，這是完全一樣的心態(tài)。包括說到李寧，它的失敗和這個也有很大的關(guān)系。李寧想和阿迪耐克拼，是拼不過的，東西做得再好，文化上還是有差距的。

界面：那韓都衣舍如何改變這種現(xiàn)狀？

趙迎光：我們要客觀地承認(rèn)這個事實。像探路者這個戶外品牌嘛，在國內(nèi)戶外也是排前幾名的品牌，但是探路者面臨的問題也是一樣，就是真正的專業(yè)戶外人士不會穿探路者的，他去買哥倫比亞等國外品牌，那他們怎么辦？探路者也很聰明，就代理了Discovery等國外專業(yè)的這種頂級品牌。類似這樣的我們也會選擇一些優(yōu)勢品牌進(jìn)行合作。

界面：韓都衣舍也會代理國外比如韓國的一些品牌？

趙迎光：也不一定是韓國。我們現(xiàn)在正在談的有美國的一個專業(yè)做內(nèi)衣的品牌，希望把我們運營的能力和他們自身品牌的沉淀結(jié)合起來去服務(wù)中高端的人群。

界面：韓都衣舍未來會嘗試線下開店嗎？

趙迎光：線下開店的事情，其實我們一直在討論，但是截至目前，還是比較堅定，沒有開線下店的計劃。我們是一家純互聯(lián)網(wǎng)起來的企業(yè)，沒有線下的基因，如果做線下的話，等于進(jìn)入一個相對充分競爭的市場。我們的強項是在線上的運營能力，我們運營好一個品類，再去做另一個品類的話，這個成功的概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于進(jìn)入線下。

界面：韓都衣舍現(xiàn)在各渠道占比如何？會嘗試微商嗎？

趙迎光：天貓最早占100％，現(xiàn)在已經(jīng)占到50％，京東占15％，唯品會占25％。微商我認(rèn)為一定有前途，因為它有兩個特點，一是強關(guān)系，二是高頻應(yīng)用，具有強關(guān)系性的高頻應(yīng)用，未來肯定會對傳統(tǒng)的線下零售造成摧毀性的打擊。