韓都衣舍趙迎光：不會開線下店 有信心超越優(yōu)衣庫

說起韓都衣舍，很多人似乎都聽過這個牌子——“據(jù)說天貓上女裝它們家賣得很火”，但當(dāng)我問身邊朋友是否買過韓都衣舍的衣服時，基本上每個人都搖頭予以否認(rèn)。

“外來的和尚會念經(jīng)，在全球來講都是這樣的心態(tài)�！壁w迎光并不否認(rèn)韓都衣舍還沒有獲得足夠信賴，尤其是一線城市消費(fèi)者的認(rèn)同。“優(yōu)衣庫在日本也沒那么多人喜歡，但中國人很多就喜歡啊�！彼�說韓都衣舍現(xiàn)階段還沒有想著真正和優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等國外快時尚品牌血拼，并舉了李寧想和耐克、阿迪達(dá)斯競爭而不得的反面例子。

身為韓都衣舍的創(chuàng)始人兼CEO，趙迎光對自身有著清晰認(rèn)知，“我們沒想著做高端，就想做一個中端、大眾市場的品牌”。生于1974年的趙迎光體型微胖，穿一件普通的格子襯衫和黑色西褲，說起普通話來還帶著一口濃重的山東味，從他的穿著上似乎看不到太多時尚的影子。

“我不懂時尚，女裝、男裝我根本就不了解�！壁w迎光對界面新聞表示。然而，就是這個“不懂時尚”的人，卻在過去六七年間，以不到20萬元起家，帶領(lǐng)韓都衣舍成長為一個知名品牌，在國內(nèi)各大綜合類電子商務(wù)平臺，連續(xù)三年(2012年-2014年)女裝排名均在第一位，并成為2014年女裝三冠王——天貓女裝年度總冠軍、雙11總冠軍和雙12總冠軍。2014年雙十一，韓都衣舍集團(tuán)總銷售額2.79億元，超出第二名優(yōu)衣庫近一倍(1.07億元)，全年總銷售額達(dá)15.7億元。

探究韓都衣舍的成功，很多人都會提到其產(chǎn)品小組制的運(yùn)營模式：三人為一小組，包括一個選款設(shè)計(jì)師、一個頁面制作、一個訂單的運(yùn)營維護(hù)，每個小組都是一個小的經(jīng)營體，獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)。截至目前，韓都衣舍內(nèi)部共有約270個小組，團(tuán)隊(duì)成員近800人。

這被認(rèn)為是稻盛和夫“阿米巴模式”活學(xué)活用的經(jīng)典案例，卻并非一開始就有意借鑒，實(shí)則是無心插柳。趙迎光告訴界面新聞，當(dāng)他在2008年想要做線上女裝的時候，首先分析的是線下服裝店，線下是位置為王，設(shè)計(jì)和銷售很多存在脫節(jié)，要做線上就要講求產(chǎn)品為王，所以才想出了讓設(shè)計(jì)和銷售以及產(chǎn)品運(yùn)營三個捆綁到一起，形成利益共同體的模式。

趙迎光說他至今還清楚記得第一個小組三個人的名字，“他們選了一款牛仔褲，連我這個外行都覺得簡直沒法看”。但他并沒有制止，只是跟他們講“你們這個褲子可能有問題，但你們非得這么做，我也不管”。后來事實(shí)證明，這款褲子果真賣得不好，壓貨賠錢，但正是通過這種錯誤，小組的能動性才被有效激發(fā)起來，在下一次進(jìn)行改進(jìn)升級。

這種愿意讓員工試錯的耐心和充分放權(quán)，使得韓都衣舍內(nèi)部的小組制自主經(jīng)營又充滿競爭，實(shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。趙迎光則將自身職責(zé)定義為服務(wù)型管理，不是去控制，而是去做好各種服務(wù)。

在韓都衣舍，小組分為成熟、合格和發(fā)展中三種類型，不同小組之間有競爭也有合作�！爱a(chǎn)品小組是最核心的部門�！表n都衣舍產(chǎn)品企劃部經(jīng)理王思遠(yuǎn)告訴界面新聞，他們會按照此前一年天貓、唯品會等平臺上的行業(yè)數(shù)據(jù)和自身銷售數(shù)據(jù)來制定下一年的目標(biāo)，按照品牌、品類來進(jìn)行拆分，最終確定每一個小組的月度任務(wù)，包括銷售額、毛利率和售罄率等，并以此來提高整體的庫存周轉(zhuǎn)率。

據(jù)趙迎光介紹，業(yè)內(nèi)最開始對其小組制都不以為意，認(rèn)為韓都衣舍的設(shè)計(jì)參差不齊，“像個雜貨市場”。與韓都衣舍同批成長起來的其他互聯(lián)網(wǎng)時裝品牌，如茵曼、裂帛等，其創(chuàng)始人大都是設(shè)計(jì)師出身。當(dāng)時去淘寶開會，趙迎光每次都選擇坐在很后面，因?yàn)槠渌�牌子的�?chuàng)始人對于自身品牌都有著清晰定位，有品牌夢想，用行話講叫“有調(diào)性”。

韓都衣舍顯然不是。得益于其1990年代的韓語學(xué)習(xí)經(jīng)歷，以及21世紀(jì)最初幾年在網(wǎng)上售賣面膜、奶粉和汽車用品的經(jīng)驗(yàn)，韓都衣舍創(chuàng)立之初就開始模仿各種韓風(fēng)時尚，最開始基本上就是原封不動地拷貝，后來意識到版權(quán)風(fēng)險后，趙迎光在內(nèi)部定下規(guī)矩，就是改動的比例一定要超過30%�！霸谛袠I(yè)內(nèi)，如果這兩個款式差異化超過30%，你就很難說它是抄襲了�！壁w迎光說道。

隨著規(guī)模的增長，韓都衣舍也在有意減少對韓風(fēng)的依賴。從2012年開始，韓都衣舍開始在內(nèi)部做多品類的子品牌。截至目前，韓都衣舍內(nèi)部已經(jīng)有20個子品牌，包含歐美系的5個子品牌、東方風(fēng)3個子品牌，其中還有4家是并購而來。趙迎光說韓都衣舍現(xiàn)在想做的就是一個“互聯(lián)網(wǎng)的時尚品牌孵化平臺”，不僅包括內(nèi)部孵化，也包含外部并購。在他的的設(shè)想中，韓都衣舍今年要達(dá)到30個子品牌，在2020年旗下至少擁有50個獨(dú)立品牌，年銷售額突破100億。在品類上，最終希望韓風(fēng)系占40%、歐美系占30%、東方風(fēng)占30%，形成433的比例。

在韓都衣舍成功之后，很多其他品牌亦想借鑒其產(chǎn)品小組制。趙迎光認(rèn)為，模仿和借鑒沒有問題，但難點(diǎn)在于很多公司的老板思維還是控制型管理，缺乏讓員工試錯的耐心，不愿意充分放權(quán)。此外，很多設(shè)計(jì)師品牌存在追求“小而美”與擴(kuò)大規(guī)模之間的矛盾。

聲名鵲起之后，韓都衣舍也開始獲得資本的青睞。2011年，韓都衣舍獲得了IDG約1000萬美元的投資，IDG投資時雖然對小組制也將信將疑，但覺得以趙迎光為首的管理團(tuán)隊(duì)比較踏實(shí)，應(yīng)該可以做成點(diǎn)事。2014年中，當(dāng)任泉、李冰冰和黃曉明發(fā)起的Star VC成立后，趙迎光火速與其進(jìn)行了接洽，并很快入選了其首批投資名單。與Star VC同時入股的還有一家知名的國內(nèi)私募基金和國際知名的時尚集團(tuán)，但采訪時，趙迎光認(rèn)為還不方便將這些投資者對外公布。

Star VC的投資額和占股比例相對較小，但這對于韓都衣舍這樣的服裝品牌來說，顯然是一筆劃算的買賣，因?yàn)轫n都衣舍從此可以公開用這幾位明星的形象(甚至包括黃曉明的女朋友Angelababy)進(jìn)行宣傳代言，況且還是他們給韓都衣舍錢，要知道像李冰冰這樣的明星，一年的代言費(fèi)就高達(dá)一兩千萬。

對于韓都衣舍來說，2014年另一件重要的大事就是找到因《來自星星的你》而大火的全智賢，以及“國民弟弟”安宰賢共同為其代言。在趙迎光的盤算中，對于像韓都衣舍這樣的線上品牌來說，能請到全智賢這樣的韓國一線女星代言，肯定能提升其品牌知名度和美譽(yù)度，在諸多線上品牌之間形成區(qū)分。

在接受界面新聞采訪的第二天，韓都衣舍又公布了另一位新代言人，就是新生代韓國當(dāng)紅女明星樸信惠。據(jù)介紹，韓都衣舍的明星策略采取的是“1+N”的模式，即選擇“全智賢”作為集團(tuán)品牌“主代言人”，簽訂長期代言合同。同時每年都會新簽其他人氣度高的明星和全智賢共同代言。

既然想要逐步弱化對韓風(fēng)的依賴，為何找的代言明星又都是清一色的韓國明星？趙迎光提到曾國藩的一個作戰(zhàn)策略“結(jié)硬寨，打呆仗”——“在韓風(fēng)這個領(lǐng)域，我們要做絕對的老大�！壁w迎光認(rèn)為“韓風(fēng)”就是韓都衣舍絕對的“硬寨”，其子品牌會逐步推進(jìn)，但也絕不會放棄其韓風(fēng)的優(yōu)勢地位。至于很多人至今仍然看不上韓都衣舍的牌子，趙迎光說他并不擔(dān)心，他會逐漸把國外一些有影響力的牌子帶入中國，包括正在洽談的一個美國頂尖內(nèi)衣品牌。

此外，韓都衣舍內(nèi)部還正在推行供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理，就是將生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行切割，分配到不同工廠，只進(jìn)行某一環(huán)節(jié)的制作，以此來更好地做到多款少量、以銷定產(chǎn)。至于要不要開線下店，趙迎光說他們內(nèi)部也進(jìn)行了多次討論，但截至目前還不會嘗試到線下開店。