“出淘100天”為了什么？小蟲的背后仍有供應鏈難題

“衣服不是工藝品，為什么一定要追求完美呢？”

這是小蟲創(chuàng)始人楊玲常常被員工們問到的問題。在一大波網(wǎng)紅店面前，定位高端的小蟲在銷量上并不占優(yōu)勢：對面料和品質的執(zhí)著，使得工藝成本增加，而客單價的增加會直接影響銷量。

但這并不妨礙小蟲依然俘獲了200多萬粉絲，成為一家三金冠的淘寶店。為了尋找到最好的面料，楊玲可以花費幾個月、不惜代價滿世界找供應商，對品質的高要求甚至帶動了一批代工廠提高生產(chǎn)標準。

正因如此，2005年開店至今，小蟲是淘寶集市較少主營高檔女裝的店鋪，也是淘寶網(wǎng)女裝類目老牌TOP中至今仍然堅挺的商家之一，勘稱高客單、多粉絲、強粘性的“神店”始祖。

而在剛剛過去的2016天貓雙11狂歡節(jié)上，小蟲不到兩個小時便突破去年全天2000多萬的交易額，緊隨網(wǎng)紅店鋪之后排名淘寶ifashion女裝第十名，并在客單價上遙遙領先。

用產(chǎn)品說話、從粉絲需求出發(fā)——這或許就是楊玲要給出的答案，也是現(xiàn)階段小蟲賴以生存的秘密。

聯(lián)姻傳統(tǒng)服飾品牌

初開店時，位于深圳的小蟲（原名“小蟲米子”）店鋪就嶄露頭角。由于很多國際大牌代工廠駐扎于此，小蟲便從拿原單貨品起家。之后，依托地域優(yōu)勢和高端的定位，店鋪很快吸引了一群有消費能力的粉絲。

創(chuàng)始人楊玲是最主要的買手之一。一開始沒有過多的服裝經(jīng)驗，她的選品標準就是款式創(chuàng)新、面料優(yōu)質。之后妹妹木木的加入，為小蟲打開了更多思路。

在涉足供應鏈之前，小蟲模式簡單易復制。2014年之前，小蟲90%以上的貨品都來自市場渠道，拿貨－拍照－上新周期不過半個月，即使是每年最大的促銷活動也只要提前20天準備貨品�！斑@種模式很方便，一年可上新幾千個款式，卻沒有企劃和庫存壓力。”楊玲告訴記者。

2009年，小蟲的年銷售額即破億元，全年業(yè)績常駐淘寶服飾類目前五名。

但硬幣的另一面，拿貨模式缺乏企劃基因，恰恰也成為小蟲日后轉型難的根本原因。環(huán)境正在發(fā)生變化。市場款式的雷同，以及不具價格優(yōu)勢，讓小蟲在經(jīng)歷最初的黃金時代之后，開始面臨發(fā)展的瓶頸。

而此時，擁有一定品牌積累和強供應鏈支持的線下品牌大肆向線上滲透。一些有著敏銳嗅覺的淘品牌開始尋找新突破，它們率先開始通過資本介入，或通過并購完成品牌布局，來提升產(chǎn)品設計能力、實現(xiàn)供應鏈體系及公司化管理。

2012年5月，韓都衣舍收購了素縷；2013年初，茵曼并購初語，并共享茵曼的供應鏈和營銷渠道，設計和運營則完全獨立進行；與此同時，裂帛收購天使之城和Lady Angel，后者的年銷售額達到2 億元；

買手制起家的小蟲亦在尋求出路。

在一次活動上，楊玲認識到廣東駱駝服飾有限公司創(chuàng)始人萬金剛，雙方幾乎一拍即合，第二次見面時便達成了合作共識。2013年10月，駱駝斥資億元控股小蟲60%股權，雙方試圖形成優(yōu)勢互補，完成資源整合。

一個是深耕線下多年又成功轉型線上的戶外品牌，另一個為主打高端歐美風的女裝淘寶店，兩者的聯(lián)合聽起來并不搭調。但傳統(tǒng)服飾品牌的注入，逐漸為小蟲引入品牌運作的經(jīng)驗。

內部大變革正在發(fā)生——小蟲開始真正從作坊式的小淘寶店轉向系統(tǒng)的公司化運營。

首先是人員擴張，新建團隊。在駱駝的幫助下，小蟲逐漸建立起商品企劃部、質檢部和新媒體部等，公司一下子從80人增加到180人。為了彌補小蟲運營上的短板，萬金剛也曾一度派遣資深運營加入小蟲團隊。而有了資金的加持，小蟲還將辦公地點搬至位于深圳蛇口的萬海大廈，吸納更多電商人才。

兩個完全不同的商業(yè)基因碰撞在一起，會產(chǎn)生怎樣的化學反應呢？小蟲的轉型之路，注定會充滿坎坷。

小蟲與文怡推出聯(lián)名品牌 WENYI X CHONG

為什么要“出淘100天”？

小蟲的2014年過得并不輕松�！耙驗閴毫�過大，所以才停了100天�！睏盍嵯颉斗�飾繪》坦言。

品牌化運作勢必要告別拿貨模式。為了逐漸實現(xiàn)從買手制轉型為自主設計，小蟲重金聘請線下女裝品牌的設計總監(jiān)，組建了20人的設計、打版部門。他們按照原先品牌商品的套路，每月設計約200個款式，并在公司內部開產(chǎn)品發(fā)布會，讓員工投票確定款式。

企劃流程看似開始運轉，但最根本的現(xiàn)實是——自主設計的款式賣不出去。“最主要的問題是不了解消費者的真正需求。本來希望設計師團隊能夠整體規(guī)劃產(chǎn)品，但是一個公司的靈魂還是店主本身，風格需要店主來把控。”最終，設計師款無法帶動銷量，銷量仍然需要依靠買手款。

另外，日益膨脹的組織架構，也讓楊玲在管理上力不從心。盡管仍然有一定的年銷售額支撐，但事實上人效低，公司缺乏管理。從2014年10月開始，她有意讓自己慢下來，店鋪上新逐漸走向精細化，頻次和款量皆相應減少。

2015年3月，楊玲決定裁減設計部門，并開始在內部醞釀“出淘100天”的策劃，于4月正式閉關內修，店鋪暫停銷售。

很多消費者和業(yè)內人士對此不甚理解。彼時，小蟲每月銷售額為千萬級別，關店意味著流失大量粉絲和收入，為何不在開店的同時完成品牌升級？對此，小蟲店鋪負責人柴利麗解釋，想要集中精力反思產(chǎn)品，整合供應鏈，并讓粉絲看到小蟲的決心。

而品牌升級的第一步，就是讓原先的供應鏈走到幕前。

此前很少出差的楊玲開始了一次次“出走”，將平時看款的時間用來參加各種展會。2015年初的一個紗線展覽，成為了小蟲全面轉型、重新開業(yè)的關鍵點。

她曾心動于一款全成型針織衫，但無奈價格高昂，尋找供應商未果。無獨有偶，在這個展會上，楊玲碰到一個正準備從日本進口全成型機器的工廠，老板恰是小蟲粉絲，在對方的引薦下，她順利結識到這款針織衫背后的源頭供應商日本島精公司。

小蟲與文怡推出聯(lián)名品牌 WENYI X CHONG

為什么要“出淘100天”？

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品牌化運作勢必要告別拿貨模式。為了逐漸實現(xiàn)從買手制轉型為自主設計，小蟲重金聘請線下女裝品牌的設計總監(jiān)，組建了20人的設計、打版部門。他們按照原先品牌商品的套路，每月設計約200個款式，并在公司內部開產(chǎn)品發(fā)布會，讓員工投票確定款式。

企劃流程看似開始運轉，但最根本的現(xiàn)實是——自主設計的款式賣不出去�！白钪饕�的問題是不了解消費者的真正需求。本來希望設計師團隊能夠整體規(guī)劃產(chǎn)品，但是一個公司的靈魂還是店主本身，風格需要店主來把控�！弊罱K，設計師款無法帶動銷量，銷量仍然需要依靠買手款。

另外，日益膨脹的組織架構，也讓楊玲在管理上力不從心。盡管仍然有一定的年銷售額支撐，但事實上人效低，公司缺乏管理。從2014年10月開始，她有意讓自己慢下來，店鋪上新逐漸走向精細化，頻次和款量皆相應減少。

2015年3月，楊玲決定裁減設計部門，并開始在內部醞釀“出淘100天”的策劃，于4月正式閉關內修，店鋪暫停銷售。

很多消費者和業(yè)內人士對此不甚理解。彼時，小蟲每月銷售額為千萬級別，關店意味著流失大量粉絲和收入，為何不在開店的同時完成品牌升級？對此，小蟲店鋪負責人柴利麗解釋，想要集中精力反思產(chǎn)品，整合供應鏈，并讓粉絲看到小蟲的決心。

而品牌升級的第一步，就是讓原先的供應鏈走到幕前。

此前很少出差的楊玲開始了一次次“出走”，將平時看款的時間用來參加各種展會。2015年初的一個紗線展覽，成為了小蟲全面轉型、重新開業(yè)的關鍵點。

她曾心動于一款全成型針織衫，但無奈價格高昂，尋找供應商未果。無獨有偶，在這個展會上，楊玲碰到一個正準備從日本進口全成型機器的工廠，老板恰是小蟲粉絲，在對方的引薦下，她順利結識到這款針織衫背后的源頭供應商日本島精公司。

美食暢銷作家、主持人 文怡

但事實上，這一計劃足足被擱置了近五年之久。早在2010年微博最火的時候，木木便與作為小蟲粉絲的文怡建立了聯(lián)系，當時即提議放棄拿貨，自己找供應鏈生產(chǎn)，但并沒有引起足夠的重視。

直到去年年底，兩方面原因促成了這次合作：首先，小蟲已經(jīng)開始嘗試改造供應鏈，具備了一定的商品企劃能力；其次，網(wǎng)紅經(jīng)濟崛起，作為微博大V，美食達人文怡的形象開始延展至生活家，穿衣搭配必然是重要組成部分。之后，在木木的再次引薦下，才有了9月秋冬產(chǎn)品的第一次嘗試。

據(jù)柴利麗透露，文怡線產(chǎn)品推出后，秋冬上新產(chǎn)品的客單價能達到1500元左右，復購率則為45%－55%。這得益于從圖片、文案、款式到營銷都提前一個月預熱，另外文怡的圖片轉化率比一般產(chǎn)品更高。

緊接著10月29日，WENYI X CHONG聯(lián)名品牌再次攜手由知名鞋履設計師周仰杰帶領的GML設計師團隊，特意為雙11打造了一款零點首發(fā)的8厘米手工高跟鞋。

WENYI X CHONG聯(lián)名品牌攜手知名鞋履設計師周仰杰打造高跟鞋

與小蟲、文怡聯(lián)名，周仰杰正是看中其對工藝的執(zhí)著和匠心精神，而借著這次合作，小蟲本身也逐漸將品類由高端女裝延伸至鞋類。

對于小蟲來說，轉型之后面臨的最大問題是，工廠拿貨相應降低了款式的豐富性。因此，類似聯(lián)名文怡、周仰杰，設計適合粉絲的款式，搭建多元化的買手平臺，或許是小蟲的主要發(fā)展方向，也是現(xiàn)階段彌補設計力量不足的有效途徑之一。

在削減掉原先冗余的設計部門之后，楊玲對設計師有著自己的衡量標準。在她看來，小蟲的定位為高端歐美風，因此全職設計師一定要在國外留過學，并且能夠平衡個人風格和大眾化，主要職能是尋找當下流行趨勢，并自己修改、設計款式。合作聯(lián)名設計師則一定要有創(chuàng)造力和設計感，并且與小蟲的風格、元素有交叉感。

目前，小蟲產(chǎn)品渠道已經(jīng)從原先的市場拿貨，變?yōu)楣�廠選款，能進一步降低成本，提升品控，這一比例占到約80%，而從面料到款式自主生產(chǎn)的商品，占到20%左右。

小蟲的下一步？

“我最近壓力特別大，70后不會玩營銷，很羨慕現(xiàn)在的網(wǎng)紅獲取流量的能力。開店11年始終以產(chǎn)品為王，最大的問題還是不會管理�！�

作為店鋪的靈魂人物，楊玲毫無疑問是一名優(yōu)秀的買手，以至于萬金剛當時合作的條款便是“創(chuàng)始人絕對不能離開公司”；但作為公司管理者，楊玲或許還遠遠不夠。

除了文怡線的延宕，早在2009年，小蟲與天使之城創(chuàng)始人在上海見過一面，討論習慣拿貨模式的淘寶C店的未來出路。木木當時即提出“蟲窩制造”的概念，試圖打造自己的產(chǎn)品和品牌，但雙方并不看好，認為“涉足供應鏈端太重了”。

直至多年后，小蟲不得不涉足供應鏈，但仍然無法形成穩(wěn)定的訂單量、與供應商建立穩(wěn)定的合作關系，“產(chǎn)品看似單價高，但是倍率和議價能力都很低。”

因此，楊玲開始向更上游的供應鏈改造，從面料囤貨到款式設計，實現(xiàn)閉環(huán)。由于沒有經(jīng)驗，小蟲在看到好的面料時會情不自禁下單，當后端產(chǎn)品開發(fā)未能跟上時，便在面料上積壓了較多資金。

楊玲清楚，這是一種買手心態(tài)，看到好的東西就想要買，而沒有一個長期的企劃方案，從來不會過問數(shù)據(jù)和財務，“這是我最大的問題。”

如何養(yǎng)成企劃習慣？這或許是小蟲亟需解決的問題，需要更強化商品部在企劃層面的標準化流程，提前對產(chǎn)品作好規(guī)劃，并與供應商深度合作，減少屯料風險。

而同時，小蟲仍將不斷尋找優(yōu)質供應商，進一步減少供應鏈成本。

在商品部經(jīng)理李征看來，小蟲幾乎從不擔心上新的售罄率，但是擔心能不能及時翻單，“每次翻單的壓力最大，提前翻單無法預測備貨量，反之就會影響用戶收貨時間，而這一些的基礎是保證產(chǎn)品品質。”

目前，因為很多紗線面料需要提前定制，工藝比較復雜，小蟲的翻單時間一般需要30天以上。此外，還有第三方質檢、運輸?shù)葧r間。

對于小蟲來說，粉絲的強黏性和強購買力自然是稱道之處，但下一步亦任重道遠。