是什么讓安踏超越對(duì)手成為國(guó)內(nèi)體育用品老大？！

過去五年是中國(guó)體育用品行業(yè)的悲慘歲月，從2011年趴下去之后，至今依然沒爬起來。但國(guó)外品牌如耐克，阿迪達(dá)斯卻是在繼續(xù)攻城略地，新興起來的品牌New Balance也獲得了快速的增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)只有安踏2015年市場(chǎng)份額9.9%，超過了2011年的市場(chǎng)份額9.5%，其他四家上市企業(yè)（李寧、特步、361度和匹克）都未超過2010年時(shí)的市場(chǎng)份額。

NO.1 始終不變的目標(biāo)策略

究其原因，這與安踏的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整有關(guān)。安踏之前只有三個(gè)產(chǎn)品系列：安踏、安踏兒童、運(yùn)動(dòng)生活，一直以來都是定位大眾市場(chǎng)。安踏并不想改變其定位，于是在高端市場(chǎng)上采取了收購(gòu)政策，2009年安踏收購(gòu)了定位高端的FILA，經(jīng)過幾年的經(jīng)營(yíng)，F(xiàn)ILA取得了不錯(cuò)的表現(xiàn)。

從2010年起，安踏開始與NBA合作以提升自己在籃球方面的專業(yè)形象，并于2014年推出了仍然定位大眾市場(chǎng)但定價(jià)相對(duì)安踏其他產(chǎn)品價(jià)格要高的NBA品牌。前不久安踏第一次公布了非安踏產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，其第三季度零售金額較2015年同期增長(zhǎng)了60%到70%，這反映了安踏的NBA品牌與FILA品牌的增長(zhǎng)性不錯(cuò)。

此外，2012年安踏在網(wǎng)點(diǎn)的管理上把安踏系列與運(yùn)動(dòng)生活系列并在了一起，并從2013年起不再提運(yùn)動(dòng)生活系列，慢慢淡化運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的概念，而是進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)安踏的專業(yè)性。2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球戰(zhàn)略，正式進(jìn)軍足球市場(chǎng)，鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅和徐陽(yáng)則加入了安踏足球教練團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。與贊助核心賽事不同的是，安踏聚焦青少年足球，實(shí)際上就是在為自己的品牌培養(yǎng)未來的消費(fèi)者。與阿迪達(dá)斯贊助頂尖賽事，搶占頂尖足球資源不同的做法是，安踏依然定位基層，而這部分的消費(fèi)者是非常龐大的。

安踏一直很明確自己的定位滿足的是中國(guó)數(shù)量最多的消費(fèi)群體，做“國(guó)民運(yùn)動(dòng)鞋”。數(shù)據(jù)顯示，目前安踏店面在7000家左右，從分布情況來看，一線城市占15%左右，二三線城市占75%，其他市場(chǎng)占比為10%左右。即便談到對(duì)于未來的定位，安踏總裁鄭捷坦言，安踏不會(huì)變化，只是在運(yùn)動(dòng)這個(gè)領(lǐng)域中進(jìn)一步升華和細(xì)分。

NO.2 強(qiáng)大的執(zhí)行力

安踏董事局主席丁世忠的勤奮與執(zhí)行力一直被業(yè)界人士津津樂道，在2012年-2013年零售轉(zhuǎn)型最為艱難的時(shí)期，丁世忠?guī)缀踝弑榱酥袊?guó)所有的地級(jí)市，總數(shù)超過500家，這個(gè)數(shù)據(jù)，或許只有同樣以勤奮著稱的昔日首富，娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后能與之相比。并且，他的這個(gè)習(xí)慣并沒有隨安踏業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)好而改變，而是成為每年必做的事。在國(guó)內(nèi)做體育品牌，位居丁的崗位再去做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)，其實(shí)并不常見。

據(jù)媒體報(bào)道，丁世忠熟知從生產(chǎn)到銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)，他會(huì)對(duì)店內(nèi)的陳設(shè)提出具體的建議，會(huì)對(duì)品牌贊助的權(quán)益追根問底，這種自上而下帶來的壓力，讓員工也為工作竭盡所能。2015年9月，北京冬奧會(huì)申辦成功，安踏在一線城市的180家店鋪在半天內(nèi)同時(shí)完成“換裝”，并配合冬奧會(huì)開展一系列促銷活動(dòng)。強(qiáng)大的執(zhí)行力直接提振了銷售的業(yè)績(jī)，當(dāng)日銷售同比增長(zhǎng)16.7%。

丁世忠還擁有非常強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，并且具有極高的轉(zhuǎn)化效率，這推動(dòng)了安踏的進(jìn)化。舉個(gè)例子，庫(kù)存危機(jī)出現(xiàn)后，安踏提出了由品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達(dá)芙妮的陳英杰，了解百麗的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和達(dá)芙妮的零售運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達(dá)芙妮花了8年時(shí)間才完成自營(yíng)零售體系的改造，但丁世忠將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。

當(dāng)然，丁世忠也承認(rèn)，安踏躍居行業(yè)第一，除了自身努力外，也在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯了錯(cuò)。不過，丁世忠對(duì)昔日的對(duì)手李寧，依然不掩蓋自己的敬佩之情：今年李寧盈利應(yīng)該是沒有問題的，一個(gè)曾經(jīng)虧損過30億元的企業(yè)，如今依然沒有垮下，足見其強(qiáng)大的品牌價(jià)值�！叭绻�安踏這么折騰，我無法想象會(huì)怎么樣。”