Lachapelle拉夏貝爾做大電商又不影響實(shí)體店

從實(shí)體店開始的拉夏貝爾成為了2015年天貓“雙十一”的大贏家之一。

　　根據(jù)阿里巴巴提供的數(shù)據(jù)，拉夏貝爾以約345.6萬的交易額成為天貓旗艦店女裝類排名第三，僅次于優(yōu)衣庫和淘品牌韓都衣舍。

　　事實(shí)上，在國內(nèi)服裝行業(yè)低迷和國外快時(shí)尚品牌快速擴(kuò)張的局面下，拉夏貝爾集團(tuán)仍保持了擴(kuò)張趨勢。今年3月，拉夏貝爾公布的2015年業(yè)績報(bào)告顯示，2015年集團(tuán)營業(yè)收入為90.96億元，相比2014年增長了16.4%，而凈利潤較則較2014年增長22.2%至6.15億元。

　　歐睿國際數(shù)據(jù)也顯示，其同名主品牌拉夏貝爾2014年就超越綾致旗下的Vero Moda和Only，成為目前國內(nèi)市場份額占比第一的女裝品牌。

　　拉夏貝爾的常務(wù)副總裁王勇將增長歸功于零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)充和在線平臺收入的快速增長。相當(dāng)多人最初認(rèn)識拉夏貝爾都是從它的線下門店開始的。1998年，拉夏貝爾品牌在上海創(chuàng)立。不過隨著越來越多的品牌開辟線上渠道，以及淘品牌開設(shè)線下門店，二者的已經(jīng)不再涇渭分明。

這家創(chuàng)立18年的服裝企業(yè)2014年才剛剛組建了自己的電商隊(duì)伍并入駐天貓旗艦店，當(dāng)年的電商業(yè)務(wù)占比不足1%，但2015年全年已經(jīng)達(dá)到了3%。

　　2015年2月，拉夏貝爾斥資2億元收購了杭州黯涉電子商務(wù)有限公司54.05%的股權(quán)，也就是經(jīng)營淘品牌七格格的公司，這也是拉夏貝爾2014年在港交所上市后的第一單收購。最早在淘寶上購物的人對成立于2006年的七格格應(yīng)該不陌生，它曾是最成功的淘品牌之一，2009年銷售額為5000萬，但一年后迅速增長至1.5億。

　　2014年，拉夏貝爾在港交所掛牌上市后，它需要向資本市場證明自己。在入股七格格前，拉夏貝爾曾自己組建了一支不到20人的電商團(tuán)隊(duì)，還專門外聘了運(yùn)營商幫助公司打造電子商務(wù)，但效果并不明顯。

　　“因?yàn)槲覀兡菚r(shí)候作為傳統(tǒng)零售企業(yè)還沒有跟上電商思維的發(fā)展，不懂淘寶的運(yùn)營規(guī)則，對導(dǎo)流、分成這些都不太清楚。”拉夏貝爾董秘茅健告訴界面新聞記者。

于是拉夏貝爾想到把電商業(yè)務(wù)交給一個更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)。公司看上了七格格，從有意向到最終收購僅花了三個月時(shí)間。從規(guī)模來看，七格格算是國內(nèi)淘品牌中僅次于韓都衣舍和茵曼的第二梯隊(duì)，而更重要的是，其營銷模式并非傳統(tǒng)的買流量模式。

　　“七格格非常好地利用了微博、微信等社交媒體，主要是依賴它和粉絲之間建立的這種互動，來提供客戶需要的產(chǎn)品，給他們提供更好的服務(wù)，有自己的粉絲和流量，而不是簡單地依托天貓、淘寶平臺�！蓖跤抡f，“這樣不管他們做自己的產(chǎn)品還是幫拉夏貝爾做電商，付給天貓的廣告費(fèi)、流量費(fèi)用占比都是非常低的，做得好的淘品牌就是能控制得住這個比例。我們在考察七格格的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這就是它最核心的東西。”

　　收購?fù)瓿珊�，拉夏貝爾馬上解散了自己原有的電商團(tuán)隊(duì)，將電商業(yè)務(wù)全部打包給了七格格。在解散原有電商團(tuán)隊(duì)時(shí)，拉夏貝爾還讓七格格自己挑要留下哪些人，結(jié)果七格格只留了一個人。

　　目前七格格是拉夏貝爾的控股子公司，但其關(guān)聯(lián)交易的結(jié)算方式是給付運(yùn)營費(fèi)，這相當(dāng)于七格格成為了拉下貝爾的一個運(yùn)營商。七格格在杭州的團(tuán)隊(duì)共有200對人，分兩塊業(yè)務(wù)，一個是運(yùn)營原來七格格品牌的電商，另一個就是幫助拉夏貝爾的品牌做電商。

2014年12月31日到的2015年12月31日，拉夏貝爾的線下零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目從6887個增加到了7893個。其中最大市場在四川，其次是河南、江蘇、福建等省份。

　　在王勇看來，消費(fèi)者目前的增長率是在線上的增長快，但從份額角度看，所有服裝公司的大頭還是在線下�！澳壳暗臅r(shí)點(diǎn)上，絕大多數(shù)的消費(fèi)者享受著逛街和購物的樂趣。我們配比給線上的資源增長更快，但絕對額還是線下更多�！蓖跤卤硎尽�

　　雖然國內(nèi)女裝行業(yè)市場總額持續(xù)下滑，但拉夏貝爾判斷，這個行業(yè)從中長期看是向好的，符合增長的趨勢。歐睿國際的數(shù)據(jù)也顯示，我國女裝市場總額增速從2010-2011年間的14.9%下滑到了2014-2015年的6.5%，但從2015年起將小幅回升，2015-2016年增速回升到了7.0%，未來5年將回升到7.6%。

　　也因此，拉夏貝爾認(rèn)為，按照多品牌、全直營的模式繼續(xù)擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額更有利于公司發(fā)展。而且從2015年開始，拉夏貝爾也調(diào)整了擴(kuò)張的方向，逐漸縮小在傳統(tǒng)百貨渠道中的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，轉(zhuǎn)向購物中心開店，將多品牌集中打包進(jìn)購物中心。

　　王勇表示，全直營模式肯定有成本與管理上的負(fù)擔(dān)，但公司認(rèn)為帶來的好處更大。首先對于渠道的控制是完全由公司把控，新品牌推出的節(jié)奏也由公司把控。公司達(dá)到了一定的規(guī)模后，越是全直營，越能享受規(guī)模的好處。而且這樣公司跟產(chǎn)品、消費(fèi)者直接接觸，公司能夠第一時(shí)間反映哪些款式賣得好、哪些不好，把握好庫存。

　　“在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，整個快消行業(yè)都面臨增速放緩這樣的問題。不過，女裝比起男裝要好一些，畢竟女裝需求更大，女性更注重服裝的更新?lián)Q代。對拉夏貝爾來說，作為一家上市公司，對同店銷售額等營業(yè)數(shù)據(jù)都會比較看重。門店多現(xiàn)在肯定有優(yōu)勢，但到底多大優(yōu)勢還很難預(yù)料，要看企業(yè)之后的經(jīng)營策略，不同的發(fā)展可以把規(guī)模變?yōu)閮?yōu)勢或是劣勢�！睔W睿國際服裝行業(yè)分析師霍婧告訴界面新聞。

拉夏貝爾的運(yùn)動線 La Chapelle Sports 廣告

　　事實(shí)上，近年來奢侈品牌出現(xiàn)關(guān)店潮，但包括快時(shí)尚在內(nèi)的中端市場的品牌整體還在擴(kuò)張，從百貨公司到購物中心，從線下到線上也成為整個行業(yè)的發(fā)展趨勢。拉夏貝爾定位于中端市場，其實(shí)在某些方面很像時(shí)尚品牌——雖然它的更新周期不夠快，但是在價(jià)格等方面是接近ZARA、H&M等快時(shí)尚品牌的。

　　而這也意味著，隨著拉夏貝爾的擴(kuò)張，必然會與快時(shí)尚品牌產(chǎn)生直接競爭。

　　原本拉夏貝爾等本土品牌的擴(kuò)張重心在三四線城市，截至2015年12月31日，拉夏貝爾的零售網(wǎng)點(diǎn)一線城市占比10.0%，二線城市占比37.3%，三線城市占比27.2%，其他城市占比25.5%。而快時(shí)尚品牌主要集中在一線城市，但隨著一線市場的逐漸飽和，ZARA等國外品牌紛紛開始渠道下沉。

　　ZARA和H&M們的知名度以前在低線城市并不具有優(yōu)勢，但時(shí)間和信息傳播會解決這一問題，加上線上銷售渠道的發(fā)展，讓國外的快時(shí)尚品牌也開始被低線城市消費(fèi)者認(rèn)知。

　　“在一線城市，快時(shí)尚品牌占優(yōu)。”霍婧表示，畢竟從品牌認(rèn)可度、服裝時(shí)尚程度、更新?lián)Q代速度、門店數(shù)量等方面，國外快時(shí)尚品牌都更有優(yōu)勢。不過，在低線城市，目前還是本土品牌更能為消費(fèi)者接受。

　　茅健也持有類似的觀點(diǎn)�！癦ARA、H&M等品牌在一二線城市有先天的優(yōu)勢，但是在三四線城市，公眾環(huán)境不一樣，大眾審美也有差別，”他說，“ZARA這些快時(shí)尚品牌主要開在購物中心，對店鋪面積要求比較高，但是很多地級市縣級市中心最大的購物中心可能也無法滿足，所以從渠道上來說，它們在三四線城市發(fā)展是受到制約的。而拉夏貝爾60平米就可以開店了，有時(shí)候也只需要商場里一個專柜。”

　而從款式上來說，目前ZARA等品牌對低線市場消費(fèi)者來說還顯得過于時(shí)尚，反倒像基本款或是優(yōu)衣庫這類主打基本款的品牌更受歡迎。

　　比方說，你會在ZARA看見透明的蕾絲吊帶上衣，或者是露背的襯衫，但是拉夏貝爾不會有這樣的大膽款式。為了符合主要市場的審美，拉夏貝爾給自己的定位是“大眾時(shí)尚”，也就是說一件衣服要滿足各種類型的人需求，有較好的適穿性。

　　事實(shí)上，拉夏貝爾也曾聘請過歐美設(shè)計(jì)師為旗下品牌莫麗菲爾按照歐美潮流風(fēng)格設(shè)計(jì)過衣服，但結(jié)果就出現(xiàn)了銷售困難的問題，市場反響很不好。最終公司還是決定按照中國大眾喜好來設(shè)計(jì)，在版型、面料的選擇上都更本土化。

　　不過，消費(fèi)者的審美不是一成不變的。尤其在快時(shí)尚品牌迅速渠道下沉的情況下，消費(fèi)者遲早會被教育好，屆時(shí)拉夏貝爾將面臨更大的挑戰(zhàn)。正如許多本土服裝品牌都曾面臨過的——產(chǎn)品款式缺乏創(chuàng)新，品牌逐漸老化。

　　通常我們認(rèn)為服裝品牌的個性化和辨識度是脫穎而出的關(guān)鍵，然而王勇認(rèn)為，越是個性化的品牌越容易老，但是越是針對面廣的大眾化的品牌，生命力可能會越長。

　　“真正的個性，是像朋克這種，就是小眾人群。現(xiàn)在的快時(shí)尚品牌，每款服裝數(shù)量都不多，所以消費(fèi)者購買了，跟很多人都不一樣，但是其本身款式還是被大部分人接受的�！蓖跤卤硎尽�

　　為了讓品牌贏得更多年輕消費(fèi)者，此前很少做廣告營銷活動的拉夏貝爾學(xué)習(xí)七格格，在今年2月聘請了專業(yè)團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)營銷，包括利用互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)者互動。不過具體方案還在策劃中，效果如何需要等待市場檢驗(yàn)。