李寧“嬗變”主動(dòng)出擊一變?cè)僮?維持品牌活力

　　應(yīng)該說，面對(duì)充滿太多變數(shù)的市場(chǎng)環(huán)境，李寧變革與升級(jí)的步伐從未停止過。也只有隨著商業(yè)環(huán)境的變化而變化，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化做出及時(shí)的、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，才能促成其不斷地成長(zhǎng)和成熟。只是，李寧的每一次變革似乎都是在一波三折中冒險(xiǎn)。

　　一變?cè)僮兊拇鷥r(jià)

　　作為李寧來說，最為直觀的改變要從其品牌廣告口號(hào)說起。它先后經(jīng)歷了“中國(guó)新一代的希望”、“把精彩留給自己”、“我運(yùn)動(dòng)，我存在”、“運(yùn)動(dòng)之美，世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”和“讓改變發(fā)生”等七個(gè)口號(hào)的演變。

　　事實(shí)上，標(biāo)識(shí)變更并不單純是視覺或者宣傳的過程，更是一個(gè)管理的過程。它代表著戰(zhàn)略定位、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化、組織者追求目標(biāo)的一種轉(zhuǎn)變。從李寧的口號(hào)演變，不難看出，其由保守到國(guó)際化再到向著高端和年輕時(shí)尚化發(fā)展的品牌重塑軌跡。

　　其中值得一提的是“一切皆有可能”，應(yīng)該說這是李寧最廣為傳播的一句廣告語(yǔ)，也伴隨著李寧的快速增長(zhǎng)。它說出了運(yùn)動(dòng)者和年輕人的心聲。彼時(shí)，李寧比任何時(shí)候都要了解消費(fèi)者，只是比較遺憾的是李寧在產(chǎn)品的創(chuàng)新上沒有跟上步伐，以至于目標(biāo)消費(fèi)者與實(shí)際購(gòu)買者嚴(yán)重錯(cuò)位，品牌老化、缺乏個(gè)性、平庸，被消費(fèi)者視為時(shí)尚的門外漢。

　　不論是價(jià)格細(xì)分的市場(chǎng)，還是年齡細(xì)分的市場(chǎng)，李寧都無法安于現(xiàn)狀。提高年輕人的認(rèn)同感，是李寧品牌重塑的根本原因。所以，進(jìn)軍一線城市，開拓新生代消費(fèi)群，成了李寧的出路所在。于是在2010年，李寧將“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，同時(shí)，宣布其沿用了多年的李寧LN舊logo正式為“李寧交叉動(dòng)作”的新logo替代，完成了從“土”到“洋”的靠攏，品牌形象更加時(shí)尚、性感。這一年也被稱為李寧變革元年。

　　換標(biāo)后的李寧成為了提價(jià)的激進(jìn)者，其2010年第四季度服裝產(chǎn)品的價(jià)格上漲幅度達(dá)17.9%。而提價(jià)帶來直接的后果就是性價(jià)比優(yōu)勢(shì)消失，市場(chǎng)失去競(jìng)爭(zhēng)力，隨后出現(xiàn)便出現(xiàn)了單店銷售下降，庫(kù)存積壓，和大量關(guān)店等一系列連鎖反應(yīng)。

　　僅僅通過換標(biāo)或者更改宣傳口號(hào)并不能從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，品牌要實(shí)現(xiàn)真正的進(jìn)化，還需要系統(tǒng)性的戰(zhàn)略以及相應(yīng)資源的支持和推動(dòng)。

　　換言之，外在變化的背后正是顯示出了李寧針對(duì)不同時(shí)代的主流群體消費(fèi)訴求的市場(chǎng)回應(yīng)，且每一次的變革都是緊迫而又充滿挑戰(zhàn)。

　　外在表現(xiàn)的改變只是李寧品牌重塑的第一步。

　　產(chǎn)品定位的迷茫

　　在產(chǎn)品的定位上，李寧一直在休閑時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)之間徘徊。

　　在公司成立之初，市場(chǎng)的旺盛需求讓李寧公司開始擴(kuò)充品類，除了運(yùn)動(dòng)服裝、鞋子、運(yùn)動(dòng)配件，還和合作伙伴合作推出皮具、健身器械、西裝、襯衫、文具、化妝品等類別的商品。一度導(dǎo)致產(chǎn)品體系混亂，對(duì)于細(xì)分領(lǐng)域無法做到深耕。在1999年，當(dāng)李寧在中國(guó)達(dá)到7億元人民幣年銷售額時(shí)，耐克在中國(guó)的年銷售額也僅僅是3億元，阿迪達(dá)斯只有1億元。而2003年，李寧在國(guó)內(nèi)保持了9年的領(lǐng)先位置，被在中國(guó)精耕細(xì)作28年之久的耐克搶走。第二年，阿迪達(dá)斯亦超越李寧，排在第二的位置。這一次經(jīng)歷讓李寧記憶深刻。

　　尤其在2005年以后，李寧開始品牌的橫向化布局，分散了李寧的資源，讓李寧在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌營(yíng)銷和渠道深耕上的優(yōu)勢(shì)消失殆盡，自營(yíng)渠道的銷售占比一度下滑到10%~15%之間，渠道不穩(wěn)，話語(yǔ)權(quán)變?nèi)酢?/p>

　　到了2008年，李寧突然發(fā)現(xiàn)，自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不再僅僅是耐克和阿迪達(dá)斯這些跨國(guó)巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價(jià)剝離出售的Kappa為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長(zhǎng)為強(qiáng)大勢(shì)力。不得不說的是，在一二線城市，阿迪，耐克影響力超過了李寧，而在三線以及以下的市場(chǎng)，361°、安踏之類的又比李寧的價(jià)位更加實(shí)惠。

　　雖然李寧也一直致力于品牌形象在時(shí)尚化方面的努力，但是伴隨著上世紀(jì)九十年代主流消費(fèi)群體逐漸步入中年的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，李寧品牌形象在市場(chǎng)上也出現(xiàn)了老化的跡象。

　　一份調(diào)查報(bào)告顯示，李寧的消費(fèi)群體年齡一半以上都在40歲以上，已不再屬于年輕人范圍。雖然體育用品的核心消費(fèi)群是14歲到45歲,而對(duì)體育用品企業(yè)來說，14~25歲的年輕人群則是更為理想的消費(fèi)者群體。年輕消費(fèi)者認(rèn)為李寧在酷、時(shí)尚、國(guó)際感上遜色于國(guó)際品牌。

　　正是李寧品牌在時(shí)尚和專業(yè)兩個(gè)方向上不斷搖擺，給不少消費(fèi)者造成了“專業(yè)性方面不夠?qū)�業(yè)，時(shí)尚性方面不夠時(shí)尚”的感覺，既抓不住90后，又疏遠(yuǎn)了曾經(jīng)的80后。

　　作為李寧第二任CEO的張志勇，曾試圖用進(jìn)軍國(guó)際化來重塑李寧品牌，發(fā)起了讓李寧時(shí)尚化，國(guó)際化的新一輪變革。事實(shí)上，從2001年李寧公司在西班牙桑坦德開出第一家海外專賣店，李寧的國(guó)際化就已開始。2005年李寧成為NBA戰(zhàn)略合作伙伴。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2004年，李寧國(guó)際市場(chǎng)的收入占總收入的比重為2.4%，2005年為1.3%，2006年為0.9%，2007年為0.8%，2008年為0.3%。2009年，李寧成立新加坡子公司，國(guó)際市場(chǎng)占總收入的比重上升為1%，2010年，李寧成立美國(guó)子公司，國(guó)際市場(chǎng)占總收入的比重上升為至1.4%。2011年，李寧的美國(guó)直營(yíng)店悄然關(guān)閉，2012年初，李寧海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人李嘉銘離職。同年7月，李寧西班牙經(jīng)銷商宣布破產(chǎn)，自此李寧國(guó)際化戰(zhàn)略擱淺。

　　針對(duì)彼時(shí)的境況，一位接近李寧管理層的人士指出，李寧有一個(gè)大問題：品牌定位不清，戰(zhàn)略變化太大。“一會(huì)兒要國(guó)際化，一會(huì)兒要時(shí)尚，一會(huì)兒要運(yùn)動(dòng)，變來變?nèi)�。這么多年沒有誰能說清楚李寧的品牌到底是什么，它現(xiàn)在是高不成低不就，夾在行業(yè)的中端，左右為難�！�

　　渠道復(fù)興與擴(kuò)張

　　自2012年開始，李寧連續(xù)三年虧損，也正是這三年時(shí)間，李寧進(jìn)行了大幅度調(diào)整與轉(zhuǎn)型。

　　如何突破原有的批發(fā)業(yè)務(wù)模式，在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下開展差異化經(jīng)營(yíng)成為關(guān)鍵。李寧開始發(fā)力打造新的平臺(tái)和商業(yè)模式，其中最為核心的就是“渠道復(fù)興計(jì)劃”，該計(jì)劃耗資高達(dá)14億元至18億元，希望通過改造，徹底擺脫過去傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)模式而轉(zhuǎn)為零售業(yè)務(wù)模式。

　　尤其近兩年內(nèi)，李寧公司已全力開展實(shí)施零售業(yè)務(wù)模式，建立全面整合的終端到終端零售業(yè)務(wù)平臺(tái)，從公司、附屬公司、渠道層面連接四個(gè)關(guān)鍵模塊，包括需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)鏈協(xié)作和零售運(yùn)營(yíng)。通過需求分析和制定采購(gòu)計(jì)劃、提高庫(kù)存效率、降低現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期，并針對(duì)零售門店實(shí)際銷售做出實(shí)時(shí)安排。同時(shí)，該流程也保證了在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)調(diào)配充足的存貨，提高同店銷售額。

　　但也不乏有業(yè)內(nèi)人士提出，李寧三年渠道復(fù)興計(jì)劃進(jìn)展并不徹底，零售模式對(duì)公司資本開支施加了壓力，零售點(diǎn)數(shù)量增加，相應(yīng)的銷售點(diǎn)租賃成本、員工成本等隨之增加，終端物流費(fèi)用也增加等。

　　截至2016年3月31日，李寧品牌在中國(guó)的銷售點(diǎn)數(shù)量共計(jì)6106個(gè)，較去年底凈減少27個(gè)。但李寧持續(xù)擴(kuò)張的速度遠(yuǎn)超目前關(guān)店調(diào)整的速度。

　　對(duì)于李寧的這一做法，業(yè)界也提出了質(zhì)疑，面對(duì)內(nèi)憂外患，李寧最優(yōu)的做法應(yīng)是踏踏實(shí)實(shí)提高店面的營(yíng)運(yùn)能力和盈利能力，而不是重拾擴(kuò)張，最終導(dǎo)致大而不強(qiáng)。

　　值得一提的是，鑒于李寧和小米的用戶群體存在一定程度的重合，所以籠絡(luò)那些為發(fā)燒而生的年輕人一直是李寧的目標(biāo)。去年5月份，李寧宣布和小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，共同研發(fā)新一代智能跑鞋，探索大數(shù)據(jù)健康領(lǐng)域。

　　李寧慣于主動(dòng)出擊，這也正是李寧品牌的活力所在。

　　復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境充滿太多不確定，就像運(yùn)動(dòng)比賽一樣，不到最后一秒，你永遠(yuǎn)不知道結(jié)果。