昔日淘品牌“茵曼”求變，線下“千城萬(wàn)店”才是未來(lái)

第八次參加雙11的方建華心情復(fù)雜。 

在頭天晚上的開(kāi)幕動(dòng)員會(huì)上，方建華右手握著話筒，做了一場(chǎng)簡(jiǎn)短的演講，“這段時(shí)間收到很多信息，有讓我興奮的，也有讓我惋惜”，預(yù)售期各品牌全面開(kāi)花，戰(zhàn)績(jī)喜人。但復(fù)雜多變的新環(huán)境，讓他對(duì)創(chuàng)業(yè)維艱有了更深層的理解。

匯美集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO、茵曼品牌創(chuàng)始人方建華

這堅(jiān)定了方建華“線上線下兩種策略，全渠道作戰(zhàn)”的決心。對(duì)于茵曼而言，今年以及以后很長(zhǎng)一段時(shí)間，線上主戰(zhàn)場(chǎng)仍將烽火連片，與此同時(shí)，線下約450家品牌店的應(yīng)聲同步啟動(dòng)，則昭示茵曼的另一種可能。 

方建華將這比喻為“兩條腿走路”，而今，茵曼已經(jīng)如此走過(guò)了3年。

2.1億元銷售額、15%轉(zhuǎn)化率為歷年之最、線下銷售額同比增長(zhǎng)60%......這是茵曼母公司匯美集團(tuán)今年雙11當(dāng)天交出的答卷。除茵曼外，匯美集團(tuán)旗下還包括初語(yǔ)、生活在左、samyama、秋殼、Pass、達(dá)麗坊、VING、五粒豆等八個(gè)風(fēng)格差異明顯的品牌。    

“今年是匯美參加8年雙11中最成功的一次，也是最健康的一次。”在少了官方流量的情況下，方建華對(duì)這個(gè)成績(jī)非常滿意。

方建華所說(shuō)的健康，是以轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)兩個(gè)維度做標(biāo)的的，而之前之所以轉(zhuǎn)化率偏低，他解釋，更多是因?yàn)樯唐返膯?wèn)題及流量不精準(zhǔn)。這是電商紅利時(shí)代的共性問(wèn)題，流量成就了淘品牌，但對(duì)流量的盲目追求，也給品牌的價(jià)值力打上了一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。

線上雙11“狂歡”的一面，在釋放極大購(gòu)物需求的同時(shí)，也讓很多品牌商提心吊膽。備貨、預(yù)售、營(yíng)銷，漫長(zhǎng)的周期帶來(lái)的不確定因素，決定了每家品牌都會(huì)竭盡全力拼守到最后一刻，等待懸念的揭曉。

方建華則早早地探索著另外一種可能。盡管目前門店規(guī)模還很小，但方建華一門心思要把茵曼帶到線下。在他看來(lái)，那里才是茵曼的未來(lái)。

一 3年開(kāi)出450家店，昔日淘品牌冠軍要all in全渠道

2005年開(kāi)始，方建華創(chuàng)立了匯美集團(tuán)的前身廣州匯美服裝廠，主要從事外貿(mào)設(shè)計(jì)和ODM。同一年，阿里巴巴在廣州召開(kāi)首屆電商大會(huì)，馬云對(duì)于中國(guó)商業(yè)未來(lái)的暢想，打動(dòng)了坐在臺(tái)下的方建華，這促使后者當(dāng)年直接入駐阿里巴巴誠(chéng)信通平臺(tái)，開(kāi)辟了電商業(yè)務(wù)板塊。

此后國(guó)內(nèi)服裝外貿(mào)形勢(shì)并不樂(lè)觀，反傾銷調(diào)查接連不斷。2007年，方建華在廣州創(chuàng)立“茵曼”品牌。一年之后，彼時(shí)正值淘寶商城在廣州招商，嗅到商機(jī)的方建華自此開(kāi)始了他在電商的征程。

跟所有淘品牌發(fā)跡史相像，從0開(kāi)始，一度虧錢賺吆喝，鉆展、直通車、淘寶客，茵曼一路摸爬滾打，最終在2013年沖到了雙11全網(wǎng)銷售額冠軍的位置。次年，茵曼作為唯一個(gè)女裝淘品牌案例，寫入了阿里巴巴IPO招股書，這被業(yè)內(nèi)解讀為，阿里巴巴方面對(duì)于淘品牌的期望：原創(chuàng)、有格調(diào)。 

“今年的“雙11”天貓已經(jīng)不是靠便宜來(lái)吸引大家，而是靠新產(chǎn)品、新服務(wù)創(chuàng)新來(lái)吸引大家。任何一個(gè)節(jié)日如果靠打折、靠低價(jià)是不能持久的，所以今年正在慢慢的變革，正在慢慢的變化。”在當(dāng)年雙11媒體溝通會(huì)環(huán)節(jié)，馬云首次傳遞了天貓雙11對(duì)品質(zhì)的追求。

或是因緣巧合，在那一年雙11之后，茵曼也開(kāi)始主動(dòng)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)策略。

“原來(lái)茵曼需要影響力，打造一個(gè)冠軍。之后更加關(guān)注整個(gè)公司的健康度，這是最核心的�！狈浇ㄈA將茵曼之前的成功，更多歸結(jié)于備貨充裕以及營(yíng)銷有力。但在他看來(lái)，投入大量資源并在奪冠目的達(dá)到之后，就需要更多回歸品牌本身。線上考核存貨、凈利及業(yè)務(wù)可持續(xù)性，線下則通過(guò)規(guī)�；瘮U(kuò)張打造更高的影響力，最終二者合力提升品牌的價(jià)值。 

如果說(shuō)，10年之前是匯美集團(tuán)的開(kāi)始，10年之后，似曾相似的場(chǎng)景則再次出現(xiàn)，線下成了“新茵曼”的起點(diǎn)。 

2015年7月，匯美集團(tuán)啟動(dòng)了“茵曼+千城萬(wàn)店”計(jì)劃，啟動(dòng)線上線下O2O一體化戰(zhàn)略，嘗試將線上積累的資源優(yōu)勢(shì)輻射到線下場(chǎng)景。一年之后的2016年，門店規(guī)模已拓展到300余家，年銷售額突破1億元。而茵曼O2O事業(yè)的負(fù)責(zé)人、匯美集團(tuán)副總裁蔡穎透露的數(shù)據(jù)顯示，截至目前，茵曼在線下銷售額已突破3億元，預(yù)計(jì)全年在4億左右，這也超過(guò)年初既定的3億銷售額目標(biāo)。

匯美集團(tuán)副總裁蔡穎 

漂亮的數(shù)據(jù)背后也有質(zhì)疑的眼光，如何開(kāi)出一萬(wàn)家店？為何在最初一年多時(shí)間開(kāi)出了300余家門店，但在最近一年僅開(kāi)出了150家？對(duì)此，方建華向《零售老板內(nèi)參》回應(yīng)，千城萬(wàn)店是對(duì)線下美好的愿景，是匯美做新零售的愿景，而不是在中國(guó)開(kāi)一萬(wàn)家店。另一方面，茵曼也調(diào)整了加盟策略，對(duì)單店面積、產(chǎn)出等提出了更高要求，“茵曼重點(diǎn)發(fā)展線下，但是不求快。”

茵曼的“慢節(jié)奏”主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)： 

1.門店拓新方面，門檻提高。以前對(duì)于店鋪的面積要求不高，40平米就能開(kāi)，但是現(xiàn)在要求在60平米以上，并且2017年以后主推的門店場(chǎng)景主要是80~120平米，選址優(yōu)先考慮購(gòu)物中心，街鋪及百貨商圈店鋪占比將越來(lái)越小。

2.單店產(chǎn)出要求更高。對(duì)于銷售量的預(yù)估，有更加明確以及體量的考察。 

3.對(duì)于店主條件有更高的要求。在資金方面，店主需有更強(qiáng)的實(shí)力，以及對(duì)于整個(gè)服裝行業(yè)有一定的理解。 

慢節(jié)奏必然會(huì)“犧牲”規(guī)模化速度，但方建華篤信，適當(dāng)?shù)摹奥�”�?duì)于品牌力反而是增益的。這種“慢”也是匯美集團(tuán)對(duì)于新品牌、新項(xiàng)目所要傳遞的態(tài)度：提供足夠的養(yǎng)分，盡力做一個(gè)成一個(gè)，寧可做精也不要多做。

二 供應(yīng)鏈看互聯(lián)網(wǎng)品牌線下市場(chǎng)打法：求同也要存異

線下實(shí)體商業(yè)自有其一套基本邏輯：拓店、選址、租金……這是任何品牌都繞不開(kāi)的問(wèn)題。作為茵曼在線下市場(chǎng)的“代言人”，蔡穎表示，既然做零售，就要回歸到零售的本質(zhì)上，并在原有的基礎(chǔ)上，通過(guò)社群、玩法、供應(yīng)鏈等手段，升級(jí)原有零售方式的提升。通過(guò)線上線下會(huì)員體系的打通，以及品牌與消費(fèi)者頻繁交互的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)從單純買賣關(guān)系到文化認(rèn)同的升級(jí)。

后端供應(yīng)鏈方面，茵曼采用了輕庫(kù)存、快速補(bǔ)貨的貨品流轉(zhuǎn)模式。借助數(shù)據(jù)和系統(tǒng)能力，支持每天補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)銷售和貨物輪轉(zhuǎn)。

這即是茵曼對(duì)于新零售應(yīng)用的表達(dá)方式：一，面對(duì)消費(fèi)者，改善交互方式、購(gòu)買方式以及售后互動(dòng)；二，針對(duì)于品牌和供應(yīng)鏈，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，優(yōu)化整個(gè)售賣效率。 

“服裝品牌只可能死在一件事上，就是被庫(kù)存玩死。未來(lái)能活下去的服裝品牌，一定是供應(yīng)鏈效率最高的那個(gè)。”對(duì)于這種打法，蔡穎解釋稱，隨著社會(huì)的發(fā)展和消費(fèi)者年齡層次的轉(zhuǎn)化，前端的交互體驗(yàn)無(wú)非是玩法的轉(zhuǎn)換，但是對(duì)于后端效率的提升程度，決定了著商業(yè)模式有沒(méi)有成功的可能。

那么，如何判斷一個(gè)品牌后端供應(yīng)鏈能力的強(qiáng)弱？蔡穎認(rèn)為，核心在于供應(yīng)鏈與終端的銜接能力。終端銷售規(guī)模、庫(kù)存管理優(yōu)劣、進(jìn)出倉(cāng)效率，新季度服裝企劃的銜接能力等，共同組成一整套貨品流轉(zhuǎn)系統(tǒng)。對(duì)于品牌而言，供應(yīng)鏈?zhǔn)墙K端循環(huán)的一個(gè)組成部分，中間環(huán)節(jié)的動(dòng)作，受上下游多重因素的影響和制約，而驅(qū)動(dòng)整個(gè)鏈條良性運(yùn)作的核心在于數(shù)據(jù)的承接能力，也即是行業(yè)內(nèi)常說(shuō)的柔性供應(yīng)鏈。 

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)品牌而言，柔性供應(yīng)鏈能力直接體現(xiàn)在首單與返單的比例上。首單可以測(cè)試消費(fèi)者喜好，從而經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證，快速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、返單量越大，說(shuō)明品牌對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度越快。一個(gè)基本邏輯是，返單的速度越快，比例越高，證明供應(yīng)鏈柔性化程度更高。但方建華同時(shí)也強(qiáng)調(diào)，柔性供應(yīng)鏈最關(guān)鍵是將生產(chǎn)和銷售信息流打通，而不僅是滿足一個(gè)極致的比例 。

具體到茵曼而言，方建華向表示，以前只做線上渠道時(shí)，拼的是“爆品”打造邏輯，首單和翻單比例差距大。在匯美啟動(dòng)新零售戰(zhàn)略后，為了適應(yīng)兩個(gè)不同渠道的鋪貨和銷售模式，茵曼調(diào)整了供應(yīng)鏈模式，截至目前，已經(jīng)能夠做到50%的首單和50%的返單比例，未來(lái)將做到30%的首單和70%的返單比例。

三 服裝品牌的全渠道想象空間

茵曼和其他互聯(lián)網(wǎng)品牌一樣，守的是線上市場(chǎng)，但沒(méi)有人不在垂涎線下那塊“肥肉”。畢竟比起網(wǎng)絡(luò)零售約占社會(huì)零售總額20%的市場(chǎng)份額，更加廣闊的實(shí)體零售市場(chǎng)實(shí)在是太有誘惑力了。 

電商的高速發(fā)展在過(guò)去十余年成就了一大批品牌，108家淘品牌曾經(jīng)如日中天。但近些年，隨著流量紅利的消失，原有的玩法也越來(lái)越難以為繼。2017年雙11，優(yōu)衣庫(kù)在女裝類目的三連冠再次敲響了警鐘：傳統(tǒng)品牌反撲線上的攻勢(shì)，讓淘品牌無(wú)力招架。但反過(guò)來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)品牌進(jìn)軍線下卻不甚輕巧。

從整體發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，線上線下協(xié)同是品牌必由之路。但如何真得做好“兩條腿走路”，還有很多坎要跨過(guò)去。

根據(jù)方建華及蔡穎的回答，總結(jié)為以下五點(diǎn)：

1.找準(zhǔn)定位與進(jìn)入時(shí)機(jī)�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌落地線下，需要根據(jù)品牌的定位，最大程度將成本降到比較合理的范圍。同時(shí)，品牌需要結(jié)合發(fā)展階段來(lái)判斷是否應(yīng)該走向線下。

2.供應(yīng)鏈?zhǔn)歉�基所在。通過(guò)O2O管理系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)柔性化生產(chǎn)線，做到好賣的產(chǎn)品快速返單，最終提升商品的周轉(zhuǎn)效率。

3.針對(duì)不同市場(chǎng)進(jìn)行匹配調(diào)整策略。線下與線上屬兩個(gè)完全不同的業(yè)態(tài)，即使在同一品牌下，具體的運(yùn)營(yíng)方式、產(chǎn)品陳列、售賣方式等，都是完全顛覆原本在線上的做法。

4.重視會(huì)員運(yùn)營(yíng)及線下社群經(jīng)濟(jì)。通過(guò)產(chǎn)品附加的文化價(jià)值觀，聚集門店輻射范圍內(nèi)的忠實(shí)粉絲群體，并給到粉絲獨(dú)特、個(gè)性化的回報(bào)。

5.心態(tài)開(kāi)放。要具備放手一搏的勇氣和執(zhí)行力，抱著試試看的心態(tài)一定不會(huì)成功。

互聯(lián)網(wǎng)品牌觸地的方法多種多樣，茵曼模式可以稱得上是其中一個(gè)典型的代表�！读闶劾习鍍�(nèi)參》認(rèn)為，比起一些獨(dú)特個(gè)案的不可復(fù)制性，茵曼的打法既嚴(yán)格遵守了線下市場(chǎng)的一般商業(yè)規(guī)律，同時(shí)也融合了互聯(lián)網(wǎng)品牌在線上市場(chǎng)的即有優(yōu)勢(shì)，這種靈活與節(jié)制，對(duì)于實(shí)體零售商而言，也是一個(gè)非常不錯(cuò)的參考對(duì)象。 

如果說(shuō)，茵曼最早的7年是依屬于線上，自那以后的未來(lái)里，在方建華看來(lái)，線上線下就不再是割裂的存在了。

2015年是屬于茵曼的分水嶺，2017年，又會(huì)是誰(shuí)的“分水嶺”？