百麗要為“衰敗”正名，靠退市自我救贖實(shí)屬無(wú)奈

2017年7月28日，百麗國(guó)際控股有限公司（簡(jiǎn)稱百麗）悄然在其官網(wǎng)上發(fā)布公告稱，百麗以協(xié)議安排方式提出的私有化建議，于2017年7月25日（開曼群島時(shí)間）正式生效。輿論為之嘩然，唱衰百麗的聲音不絕于耳。難道百麗的退市就是宣告失敗嗎？     

　　退市≠衰敗     

　　誠(chéng)然，最近幾年百麗的表現(xiàn)差強(qiáng)人意，盡管百麗的董事會(huì)接受了私有化建議，但僅憑這些并不能證實(shí)百麗的衰敗。

　　1.百麗的真實(shí)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

　　銷售持續(xù)下滑和入不敷出是判斷一家公司經(jīng)營(yíng)狀況不良的重要指標(biāo)。顯然，百麗兩者皆不是。

　　這幾年，鞋服市場(chǎng)需求一直萎靡不振，再加上電商的沖擊，作為傳統(tǒng)鞋服企業(yè)的百麗若能幸免才是怪事。主業(yè)自有品牌鞋類業(yè)務(wù)銷售下滑拖累總銷售增長(zhǎng)滯緩，利潤(rùn)大幅跳水。這種情況下，關(guān)閉銷售網(wǎng)點(diǎn)以減少損失屬于正常的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。

　　值得注意的是，百麗依托運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)依然實(shí)現(xiàn)了自2007年香港上市以來(lái)銷售收入的持續(xù)增長(zhǎng)，至今未出現(xiàn)虧損。資產(chǎn)負(fù)債率僅為16.13%，手握35億港幣現(xiàn)金的百麗，無(wú)論如何都難以和“衰敗”兩字產(chǎn)生聯(lián)想。

　　2.業(yè)績(jī)完爆同行居首位

　　零售業(yè)持續(xù)低迷，百麗的表現(xiàn)雖不夠出彩，但其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)亦不搶眼。曾經(jīng)享譽(yù)全國(guó)的達(dá)芙妮，銷售連年下滑，深陷虧損泥潭。其他知名鞋業(yè)公司如星期六、奧康和紅蜻蜓等也在水深火熱中苦苦掙扎，盡管它們不像達(dá)芙妮那樣虧損，但銷售壓力很大。畢竟百麗無(wú)論是銷售規(guī)模，還是獲利能力方面，都是這些對(duì)手的好幾倍。如果注定傳統(tǒng)鞋服企業(yè)終將消亡，那百麗看起來(lái)也能多撐數(shù)年吧？

　　3.賤賣的指控難以信服

　　外界詬病說(shuō)百麗被賤賣了，理由無(wú)非是百麗曾在2013年市值登頂1500億港元，結(jié)果卻以低于上市首日時(shí)的市值670億港元的531.35億港元被賣，縮水近1000億港元。

事實(shí)上，以曾經(jīng)的最高市值與現(xiàn)今的賣價(jià)對(duì)比并不科學(xué)。每股市價(jià)是投資者對(duì)公司未來(lái)預(yù)期所給出的一個(gè)心理價(jià)格。當(dāng)投資者不看好公司未來(lái)時(shí)，市值自然會(huì)大幅縮水。百麗曾在2016年年底每股跌至4.23港元，雖在2017年后略有回升，但在2017年4月18日暫停買賣之前一直在5港元上下徘徊。

　　所以，買方提供的私有化價(jià)格6.3港元/股并不能算賤賣。此外，根據(jù)2016年年報(bào)披露，百麗資產(chǎn)總額為310.55億元人民幣，低于531.35億港元（以1港元=0.8501元人民幣）的成交價(jià)。如果再剔除應(yīng)付貿(mào)易賬款和短期借款等負(fù)債，百麗的可用資產(chǎn)更低。總而言之，百麗531.35億港元的成交價(jià)并不能算賤賣。     

　　自我救贖實(shí)屬無(wú)奈    

　　既然百麗還未到破產(chǎn)邊緣，為什么愿意接受私有化建議將自己辛苦養(yǎng)大的“孩子”交給他人？

　　1.快時(shí)尚趨勢(shì)下的厄運(yùn)

　　快時(shí)尚成為鞋服市場(chǎng)的一大趨勢(shì)。商海沉浮多年的百麗CEO盛百椒很早就感知到了消費(fèi)者行為的變化，可惜他只看到了表象而從未理解快時(shí)尚究竟需要企業(yè)提供怎么樣的產(chǎn)品。

　　所以，百麗率先創(chuàng)建的電商平臺(tái)“淘秀網(wǎng)”（后改名為“優(yōu)購(gòu)網(wǎng)”）雖在前期取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但最終難逃失敗的命運(yùn)。作為百麗的銷售渠道之一，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)并沒(méi)有能力去改變百麗自身產(chǎn)品缺乏個(gè)性設(shè)計(jì)和生產(chǎn)周期較長(zhǎng)等弊端。

　　2.主業(yè)惡化了整體盈利

　　發(fā)展自有鞋類品牌一直是百麗的工作重點(diǎn)——只有如此，百麗才可以不必受制于人且盈利可觀。在2007年上市后，自有鞋類品牌營(yíng)收一直占公司營(yíng)收50%以上，但2014年后就發(fā)生了變化，到2016年自有鞋類品牌只占到公司營(yíng)收的40%，拖累了整體盈利情況。

　　為應(yīng)對(duì)投資者的質(zhì)疑，在自有品牌鞋類產(chǎn)品營(yíng)收提升無(wú)望后，百麗只能寄希望于加大品牌的代理力度。一邊減少自營(yíng)品牌鞋類零售點(diǎn)，一邊卻加大運(yùn)動(dòng)和服飾零售點(diǎn)。非主業(yè)承擔(dān)了彌補(bǔ)主業(yè)虧損和增長(zhǎng)的重任，這顯然不是百麗所期望的。

　　3.決策者心有余而力不足

　　歲月不饒人，英雄終有遲暮時(shí)——出生于1935年的百麗集團(tuán)創(chuàng)始人鄧耀早已步入耄耋之年，也逐漸退居幕后，而獨(dú)挑大梁的盛百椒也已不年輕。盛百椒在業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上承認(rèn)“年屆65歲的自己不會(huì)用電腦”，無(wú)怪乎他心生退意，默認(rèn)了“能力及價(jià)值觀上難以再為公司帶來(lái)大貢獻(xiàn)”。     

　　重振雄風(fēng)會(huì)有時(shí)     

　　百麗私有化已塵埃落定，其創(chuàng)始人鄧耀和CEO盛百椒也套現(xiàn)離開了決策層。被交給投資機(jī)構(gòu)的百麗是否能重振雄風(fēng)，其實(shí)概率很大。

　　1.私有化實(shí)為轉(zhuǎn)型前奏

　　鄧耀和盛百椒接受高瓴資本和鼎輝投資向百麗提出的要約收購(gòu)想必是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，鄧耀說(shuō)過(guò)：“啟動(dòng)轉(zhuǎn)型是公司目前的當(dāng)務(wù)之急。要讓公司基業(yè)長(zhǎng)青，目前是進(jìn)行根本性改變的合適時(shí)機(jī)。

　　基于聯(lián)合要約方的長(zhǎng)期承諾與投入，我們認(rèn)為新的安排能夠讓聯(lián)合要約方的優(yōu)勢(shì)資源結(jié)合新一代管理層的干勁，帶領(lǐng)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展�！睘榱舜_保私有化順利進(jìn)行，盛百椒也曾公開承諾“自己將再工作兩、三年，希望能起到承上啟下的作用，幫助公司順利轉(zhuǎn)型過(guò)渡”。

　　私有化后，占30.5%股份的于武和盛放領(lǐng)銜的管理層財(cái)團(tuán)也將為百麗私有化的順利過(guò)渡保駕護(hù)航。要知道，于武和盛放在鞋服市場(chǎng)擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，且都是公司的老將，對(duì)公司了解甚深。盛放與盛百椒是叔侄關(guān)系，想必私有化的進(jìn)行不會(huì)遭遇太多阻礙。

　　2.“白衣騎士”值得期待

　　以57.6%股權(quán)掌握公司控制權(quán)的高瓴資本是亞洲資產(chǎn)管理規(guī)模最大的投資基金之一，先后投資過(guò)美團(tuán)、京東、摩拜單車和地平線機(jī)器人等。通過(guò)其投資的項(xiàng)目可以看出，高瓴資本關(guān)注的是標(biāo)的未來(lái)價(jià)值，不會(huì)因?yàn)檠矍袄�益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。對(duì)于新消費(fèi)模式，高瓴資本創(chuàng)始人張磊也明確表態(tài)“幫助百麗國(guó)際在充滿挑戰(zhàn)的零售市場(chǎng)環(huán)境中推行以科技創(chuàng)新為引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型，從而重獲長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力�！绷硗�，持股11.9%的鼎輝投資是中國(guó)最大的另類資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)之一，投資領(lǐng)域十分廣闊，包括蒙牛、美的、奇虎360和晨光文具等。同時(shí)，鼎輝投資也是一家注重長(zhǎng)期績(jī)效的投資公司，其核心理念就是“為投資人、被投企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值”。兩大“白衣騎士”資本在高科技領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)將為百麗新模式的摸索提供經(jīng)驗(yàn)支撐�！　�

　　3.線下網(wǎng)點(diǎn)成崛起關(guān)鍵

　　百麗雖然在新消費(fèi)趨勢(shì)下因未能順利轉(zhuǎn)型而陷入發(fā)展瓶頸，但其賴以壯大的根基依然存在。這其中最讓人垂涎的莫過(guò)于遍布全國(guó)的零售網(wǎng)點(diǎn)。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面對(duì)面的交流更能理解消費(fèi)者的需求，如果善加利用百麗的線下渠道，電商的威脅不足為懼。     

　　為了生存，百麗選擇了一條由上至下的激進(jìn)變革之路，徹底改變了原有的經(jīng)營(yíng)思路和商業(yè)模式。如今我們還不曾看到百麗私有化后的成果，無(wú)法定論這種壯士斷腕的方式是否正確。但就沖百麗這份一往無(wú)前的決絕，我們有理由相信它定能“鳳凰涅槃，浴火重生”。