關(guān)閉唯一海外旗艦店的波司登 它帶來(lái)哪些反思？

本周一，波司登在海外的唯一一家旗艦店關(guān)閉了。

　　它位置極佳。整棟樓的建筑面積有 3750 平米，坐落于倫敦 Mayfair 商業(yè)區(qū)，緊挨著每年有 2400 萬(wàn)游客光顧的牛津街。同樣位于這里的還有早前被山東如意集團(tuán)收購(gòu)的法國(guó)輕奢女裝品牌 Maje、Sandro，英國(guó)個(gè)人護(hù)理及化妝品牌 Lush，以及法國(guó)羊絨針織品牌 Zadig & Voltaire 等。

　　現(xiàn)在打開(kāi)該品牌自 2013 年起面向全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的英國(guó)官網(wǎng)，只能看到幾行英文小字：“網(wǎng)頁(yè)已關(guān)閉，請(qǐng)移步實(shí)體店”。

　　2 月 13 日，波司登集團(tuán)發(fā)言人對(duì)英國(guó)行業(yè)媒體 drapers.com 回應(yīng)稱(chēng)：“在經(jīng)歷了數(shù)年運(yùn)營(yíng)后，倫敦旗艦店為我們提供了大量海外運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，也提升了我們品牌在海外零售市場(chǎng)和金融界的知名度。但考慮到英國(guó)退歐后零售市場(chǎng)的不穩(wěn)定性，以及投資回報(bào)率，我們決定出租該物業(yè)，另找合適的時(shí)機(jī)重回英國(guó)市場(chǎng)�！�

　　這段話(huà)聽(tīng)上去有三層含義：波司登在海外市場(chǎng)表現(xiàn)不佳;該旗艦店未來(lái)將作為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)(Mayhair 商圈是倫敦房?jī)r(jià)最高的地段之一，租金最高可至每周 2700 英鎊);以及，波司登可能并沒(méi)有徹底放棄英國(guó)市場(chǎng)。

倫敦旗艦店

　　5 年前，這家旗艦店以一個(gè)時(shí)髦形象亮相倫敦街頭時(shí)，引起了不少關(guān)注。波司登希望它能帶來(lái)一個(gè)全新的品牌形象，但為何這個(gè)嘗試失敗了?

　　與其說(shuō)是海外擴(kuò)張，不如說(shuō)波司登更想嘗試一個(gè)更高端時(shí)尚的形象

　　波司登早年稱(chēng)得上是中國(guó)傳統(tǒng)羽絨服品牌里最具知名度和影響力的。但 2010 年左右正是快時(shí)尚在國(guó)內(nèi)快速擴(kuò)張的節(jié)點(diǎn)，也是網(wǎng)購(gòu)的爆發(fā)期。這對(duì)波司登這樣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、且主要依賴(lài) 1 萬(wàn)多家實(shí)體門(mén)店的品牌帶來(lái)了沖擊。也是在這樣的情況下，波司登當(dāng)年提出了一個(gè)名為“四季化、國(guó)際化、多品牌化”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

　　倫敦的這家旗艦店被認(rèn)為是波司登海外市場(chǎng)擴(kuò)張的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略中“國(guó)際化”的起點(diǎn)。

　　2011 年，該集團(tuán)花 2100 萬(wàn)英鎊買(mǎi)下了 South Molton 街 28 號(hào)這棟 6 層高的店鋪，并于次年 7 月用 3500 萬(wàn)英鎊將一至三層改裝為波司登倫敦旗艦店，其它部分則成了該集團(tuán)在歐洲的行政總部。

　　公允地說(shuō)，波司登在倫敦旗艦店的設(shè)計(jì)和品相也都不差。為了塑造一個(gè)全新的形象，這家旗艦店并沒(méi)有延續(xù)波司登在國(guó)內(nèi)的中端“羽絨服”品牌定位，而是主打高端男裝，相繼找來(lái)英國(guó)本地設(shè)計(jì)師 Ash Gangotra 和 Amelia Pretious 擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān);80% 的制造在英國(guó)而非中國(guó)完成;一件 T 恤售價(jià) 85 美元，一件羽絨服售價(jià) 398 美元，而西裝則是 795 至 995 美元不等，對(duì)標(biāo) Hugo Boss 和 Ted Baker。

　　直到 2014 年 4 月以前，波司登英國(guó)負(fù)責(zé)人朱偉對(duì)“新波司登”在海外的擴(kuò)張計(jì)劃都表現(xiàn)得相當(dāng)樂(lè)觀(guān)。2013 年 3 月，他對(duì)英國(guó)媒體 fashionunited.uk 表示，波司登正在和幾家大型百貨公司洽談入駐事宜，面向全球的英文官網(wǎng)即將上線(xiàn);9 月，他又告訴《金融時(shí)報(bào)》，“旗艦店的銷(xiāo)售額在過(guò)去 2 個(gè)月取得 50% 的增長(zhǎng)”，消費(fèi)者也“不只有中國(guó)游客，還有英國(guó)本地居民或是來(lái)自北美、俄羅斯及中東的游客�！�;10 月，波司登花 400 萬(wàn)英鎊收購(gòu)了英國(guó)男裝連鎖 Greenwoods 96% 的股份——后者在英國(guó)有擁有 88 家門(mén)店——看樣子動(dòng)靜不小，是在為擴(kuò)張做準(zhǔn)備。

　　但與其說(shuō)這是海外擴(kuò)張，倒不如說(shuō)是“波司登”想在一個(gè)陌生的海外市場(chǎng)嘗試一次形象重塑——即便失敗了，也對(duì)主要市場(chǎng)不會(huì)造成太大影響。于是，一個(gè)設(shè)想中的新波司登在倫敦登場(chǎng)了——它更高端也更時(shí)尚，反復(fù)強(qiáng)調(diào)對(duì)標(biāo) Hugo Boss 便是最好的例證。

　　2009 年，波司登已經(jīng)在國(guó)內(nèi)收購(gòu)了一個(gè)男裝品牌。在這之后的幾年里，波司登一直繼續(xù)在國(guó)內(nèi)外強(qiáng)力收購(gòu)，來(lái)接近這個(gè)目標(biāo)。而 2010 年開(kāi)出的倫敦旗艦店就像是個(gè)序曲。

作為波司登在海外的起點(diǎn)，南莫爾頓街 28 號(hào)選址和開(kāi)業(yè)時(shí)間都是精心設(shè)計(jì)過(guò)的。2012 年 7 月 26 日這天，正是倫敦奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕的前一天;按照《第一財(cái)經(jīng)周刊》當(dāng)時(shí)的報(bào)道，開(kāi)業(yè)當(dāng)天下午 4 點(diǎn)，從倫敦北部出發(fā)的奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f隊(duì)伍正好經(jīng)過(guò)了旗艦店門(mén)口，吸引了不少游客駐足圍觀(guān)。波司登英國(guó)負(fù)責(zé)人朱偉的說(shuō)法是：“借助奧運(yùn)，能夠讓來(lái)自世界各地的游客發(fā)現(xiàn)波司登這個(gè)新品牌。”

　　對(duì)于包括英國(guó)在內(nèi)的國(guó)際市場(chǎng)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，波司登的確是一個(gè)新品牌，而對(duì)中國(guó)游客來(lái)說(shuō)，它看上去也很不波司登。某種程度上，這有點(diǎn)像那些喜歡去紐約時(shí)報(bào)投廣告的一眾中國(guó)品牌——為了塑造一個(gè)高端的品牌形象。

　　盡管波司登英國(guó)零售運(yùn)營(yíng)總監(jiān) Jason Denmark 在接受《中國(guó)日?qǐng)?bào)》采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)他們的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)“以歐洲面料及制造工藝為基礎(chǔ)，將中英元素融合起來(lái)”的獨(dú)特系列，但單從波司登 Logo 的改變就可以看出，中國(guó)元素被徹底弱化了——原 Logo 中的翅膀和拼音被放大，漢字消失不見(jiàn)。

　　而且在次年 1 月，波司登的確還找來(lái)了前 Hugo Boss 和 Calvin Klein 高管 Marty Staff 擔(dān)任職能指向并不明確的“美國(guó)顧問(wèn)”，在紐約的 Rothmans 男裝集合店開(kāi)設(shè)了快閃店、以靜態(tài)展的形式參加了紐約時(shí)裝周的新品發(fā)布，并且再次透露正與高檔百貨洽談合作、“想在第五大道上收購(gòu)不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)店”，有打算進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的架勢(shì)。

　　3 月，它還曾推出一個(gè)名為“Bosideng Plus Zero”的新品牌，稱(chēng)“總部將位于羅馬，主要在歐洲分銷(xiāo)，采用意大利設(shè)計(jì)，不過(guò)仍然沿用中國(guó)制造”。

　　但與這些聲勢(shì)浩大的說(shuō)法相反的是，過(guò)去 5 年里，波司登在海外市場(chǎng)自始至終也只有這一家門(mén)店，你可以理解為是一種謹(jǐn)慎，但也很難說(shuō)它對(duì)海外市場(chǎng)有多大的覬覦。Facebook 和 Twitter 上僅幾百的粉絲數(shù)也就毫不奇怪了。

　　2014 年 4 月，波司登解除了與英國(guó)本地設(shè)計(jì)師及制造商的合作，回歸中國(guó)供應(yīng)商。

　　其實(shí)倫敦旗艦店開(kāi)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)效果與紐約時(shí)代廣場(chǎng)的廣告投放類(lèi)似。它更重要的目標(biāo)受眾很可能是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者，希望一改他們對(duì)這個(gè)有 30 多年歷史品牌的陳舊印象。

　　但從當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的情況看，海外拓展也并沒(méi)有太大改變中國(guó)消費(fèi)者對(duì)該品牌的固有印象。海外的高端定位和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的中低端定位成了兩條無(wú)法互補(bǔ)的平行線(xiàn)——就在那一個(gè)月前，波司登剛剛發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)警公告，其 2013 財(cái)年?duì)I業(yè)收入較去年同期出現(xiàn)雙位數(shù)下滑，這也是該品牌五年以來(lái)收入首次下跌。

　　波司登需要知道的是，即便是品牌形象提升，也絕不是一家位置極好的門(mén)店和其中截然不同的新產(chǎn)品線(xiàn)就能達(dá)成的。

　　波司登的海外擴(kuò)張之路

　　2012.7波司登倫敦旗艦店開(kāi)業(yè)，投入 3500 萬(wàn)英鎊

　　2013.5英國(guó)官網(wǎng)上線(xiàn)

　　2013.10以 400 萬(wàn)英鎊收購(gòu)了英國(guó)男裝連鎖 Greenwoods 96% 的股份

　　2014.1在紐約 Rothmans 男裝集合店開(kāi)設(shè)了快閃店

　　2014.2參加紐約時(shí)裝周靜態(tài)展

　　2014.3推出新品牌 Bosideng Plus Zero

　　2014.4解除與英國(guó)本地設(shè)計(jì)師及制造商的合作

　　2017.1波司登倫敦旗艦店關(guān)閉

波司登想變得時(shí)尚化和年輕化，但它并沒(méi)有掌握方法

　　在如今流行的“品牌年輕化”這件事上，波司登甚至可以說(shuō)是走在前面的。

　　我們上文已經(jīng)提及，從 2007 年上市開(kāi)始，波司登就提出要轉(zhuǎn)型。倫敦市場(chǎng)的高端定位，也說(shuō)明它的確有將產(chǎn)品線(xiàn)高端化的打算，只是高端化的對(duì)象并不是羽絨服，而是新開(kāi)辟的男裝產(chǎn)品線(xiàn)。

　　我們可以看看兩個(gè)與波司登同時(shí)期、在羽絨服的高端化和時(shí)尚化上做得比較成功的案例。

　　比如 Moncler。這個(gè) 1952 年創(chuàng)立的品牌原本定位專(zhuān)業(yè)滑雪服，一度是法國(guó)國(guó)家探險(xiǎn)隊(duì)的贊助商。2003 年意大利商人 Remo Ruffini 買(mǎi)下這一品牌后，轉(zhuǎn)而將它定位為日常穿著的時(shí)尚單品。他首先將制造基地從全球收回到歐洲，并且開(kāi)始研發(fā)帶有科技成分的面料。接著，又將這個(gè)品牌從體育商店里撤出來(lái)，搬入時(shí)尚店鋪。

　　與渡邊淳彌、LV 創(chuàng)意總監(jiān) Nicolas Ghesquière 等知名設(shè)計(jì)師合作的膠囊系列誕生了。隨后，在 2006 年，前 Valentino 創(chuàng)意總監(jiān) Alessandra Facchinetti 被找來(lái)主導(dǎo)設(shè)計(jì)，推出高端產(chǎn)品線(xiàn) Moncler Gamme Rouge Line，并且只在各大時(shí)裝周辦新品發(fā)布會(huì)。

　　2003 年，Moncler的銷(xiāo)售額還只有不到 5000 萬(wàn)歐元。但到了2012年，這一數(shù)字已經(jīng)高達(dá) 4.89 億歐元。

　　再比如已經(jīng)爛大街的加拿大鵝 (Canada Goose) 。它同樣成立于 1952 年，原本是專(zhuān)為加拿大安大略省警察及需要在北極圈內(nèi)工作的巡查員提供耐寒羽絨服。2001 年，第三代創(chuàng)始人 Dani Reiss 接手后，開(kāi)始開(kāi)發(fā)女裝線(xiàn)，把款式變得更簡(jiǎn)約，并且在帽檐上加了一圈非常有辨識(shí)度的毛邊。他們還參加了更多的時(shí)尚訂貨會(huì)，主打“加拿大制造”，吸引高端買(mǎi)手店的注意。

　　接著，那些需要在寒冷地帶拍片的明星們穿火了它。此外，它還一直保持高價(jià)格，產(chǎn)量保守，對(duì)渠道的控制也很?chē)?yán)格。你不會(huì)在打折店看到加拿大鵝的產(chǎn)品，也找不到什么副線(xiàn)。

　　2001 年，加拿大鵝的年收入不過(guò) 300 萬(wàn)美元;2016 年，這個(gè)數(shù)字變成了 3 億美元。最新的消息是它要在紐約和多倫多兩地上市。

總結(jié)這兩個(gè)品牌在時(shí)尚化轉(zhuǎn)型上的成功之處，道理并不復(fù)雜：高品質(zhì)的工藝和生產(chǎn)，嚴(yán)格的渠道及產(chǎn)量控制，與設(shè)計(jì)師、買(mǎi)手及明星——也就是擁有時(shí)尚話(huà)語(yǔ)權(quán)的人群的緊密合作，且依然專(zhuān)注羽絨的核心業(yè)務(wù)。

　　波司登擁有財(cái)力和足夠的專(zhuān)業(yè)性知識(shí)積累，但社交媒體時(shí)代的品牌營(yíng)銷(xiāo)是它的軟肋，而這又是極為重要的。

　　另外致命的是，波司登在上市以來(lái)的 10 年內(nèi)都沒(méi)有把主要資金投入在羽絨服的時(shí)尚化和高端化上，反而是花了很多功夫去拓展快時(shí)尚女裝、高端男裝、童裝、團(tuán)購(gòu)定制等品牌和業(yè)務(wù)。

　　丟失核心業(yè)務(wù)和品牌形象并不是個(gè)明智的選擇。像另一個(gè)曾經(jīng)和波司登齊名的國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)服裝品牌鄂爾多斯，它的品牌升級(jí)就是一直圍繞核心產(chǎn)品“羊絨衫”的。不管是開(kāi)辟高端化、年輕化的子品牌 1436，還是找來(lái) Uma Wang 推出合作系列，最終目的都是以核心產(chǎn)品為基礎(chǔ)更新品牌形象。

　　如此看來(lái)，波司登回避了很重要的一點(diǎn)：它連續(xù) 18 年保持羽絨服全國(guó)銷(xiāo)量第一，卻放棄了這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有讓羽絨服更多參與高端化、時(shí)尚化或是年輕化的進(jìn)程。但實(shí)際上，這個(gè)產(chǎn)品是很適合用來(lái)幫助升級(jí)品牌的，Moncler 和加拿大鵝都是很好的例子。

　　而該集團(tuán)發(fā)展起來(lái)的四個(gè)子羽絨服品牌——波司登、雪中飛、冰潔、康博，在受眾定位上也并沒(méi)有明晰的分類(lèi)，而且大多都集中在三四五線(xiàn)市場(chǎng)。

　　擴(kuò)張非羽絨類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)什么錯(cuò)，但給消費(fèi)者造成了定位的混亂

　　比海外門(mén)店關(guān)閉更令人尷尬的是過(guò)去 5 年來(lái)波司登的業(yè)績(jī)變化。在 2012 年達(dá)到歷史營(yíng)收最高點(diǎn) 93.2 億元后，該集團(tuán)的營(yíng)收就持續(xù)下滑，去年降至 57.87 億，幾乎回到 2007 年在香港上市前的年?duì)I收水平。

　　在這段時(shí)間里，波司登除了海外擴(kuò)張以外，投入最多的就是以收購(gòu)品牌的方式擴(kuò)張其非羽絨服類(lèi)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。根據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的報(bào)道，2010 年這一戰(zhàn)略開(kāi)始實(shí)施時(shí)，品牌創(chuàng)始人高德康給出的承諾是“未來(lái)三到五年，將旗下非羽絨服業(yè)務(wù)占整體銷(xiāo)量的比例提升至 30%”，成為一個(gè)“綜合性服裝品牌”。

　　不過(guò)在一輪又一輪的收購(gòu)和終止“盈利能力不濟(jì)的服裝品牌”后，非羽絨服業(yè)務(wù)最終只剩下了三個(gè)品牌：定位高端的波司登男裝，以及定位大眾市場(chǎng)的杰西女裝和摩高休閑服。2016 財(cái)年，波司登男裝及摩高的銷(xiāo)售額分別下降了 32.5% 和 25.7%，僅杰西維持了 4% 的增長(zhǎng)。

　　這些新擴(kuò)張的產(chǎn)品類(lèi)別，看上去也和波司登的主營(yíng)業(yè)務(wù)沒(méi)有任何補(bǔ)充關(guān)系，反而讓品牌定位顯得有些混亂。相較之下，Moncler 以及 Canada Goose 等同樣以羽絨服為主打、但定位高端的品牌，在冬季全球普遍升溫的情況下，選擇推出了一些不以保暖、而是以時(shí)尚為主打的春季戶(hù)外單品，比如帶著毛邊的斗篷、馬甲、雨衣或輕薄羽絨服等，看上去就是核心產(chǎn)品的自然延伸。其中，Moncler 的非羽絨服類(lèi)產(chǎn)品甚至貢獻(xiàn)了 35% 的銷(xiāo)售額。

　　根據(jù) 2017 年上半年財(cái)報(bào)中的數(shù)據(jù)，屢次宣告失敗的波司登非羽絨服業(yè)務(wù)目前仍然只占到 15%，營(yíng)收僅為 4.522 億元。相比之下，羽絨服業(yè)務(wù)和貼牌加工業(yè)務(wù)仍然貢獻(xiàn)更多，分別占比 56.2% 和 25.9%，達(dá)到 14.502 億元及 6.643 億元。

波司登在 2005 - 2015 年之間的營(yíng)收及凈利潤(rùn)變化

　　波司登過(guò)去近十年的轉(zhuǎn)型

　　2009. 5收購(gòu)波司登男裝，通過(guò)成立合資公司參與美國(guó)女裝品牌洛卡薇爾(Rocawear)的銷(xiāo)售

　　2010 成立自有快時(shí)尚女裝品牌瑞琦

　　2011 年初通過(guò)增資擴(kuò)股收購(gòu)了休閑服飾品牌摩高 56% 及上海童裝品牌蘭博星 51% 的股權(quán)

　　2011.10以 8.925 億元收購(gòu)女裝品牌杰西

　　2012.3終止洛卡薇爾女裝業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)讓童裝品牌蘭博星股權(quán)

　　2013.7以 1.5 億元收購(gòu)深圳女裝品牌邦寶 30% 的股權(quán)

　　2014.7繼續(xù)收購(gòu)邦寶剩余的 70% 股權(quán)

　　2014 下半年關(guān)閉女裝品牌瑞琦

　　2014開(kāi)展團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，推出服裝團(tuán)體定制服務(wù)

　　2015.6獲日本第三大貿(mào)易行伊藤忠集團(tuán)和中信證券聯(lián)合投資，希望擴(kuò)張三四線(xiàn)城市業(yè)務(wù)，但該配資議案在股東大會(huì)上遭到 69% 票否決

　　2015.12

　　與韓國(guó) SMART F&D 公司成立校服定制公司

　　2016.10再次引入伊藤忠集團(tuán)作為股東，以提升東南地區(qū)生產(chǎn)能力、擴(kuò)大貼牌業(yè)務(wù)

　　與產(chǎn)品轉(zhuǎn)型計(jì)劃同時(shí)推進(jìn)的，還有該公司在零售渠道方面的調(diào)整，包括關(guān)店、清理庫(kù)存、增加直營(yíng)店比例等。原來(lái)的 1 萬(wàn)多家店，在 2015 財(cái)年關(guān)閉了 5053 個(gè)羽絨服銷(xiāo)售點(diǎn)，2016 財(cái)年、2017 財(cái)年上半年又分別減少 1328 個(gè)和 499 個(gè)零售點(diǎn)。按照2016 年年報(bào)，其直營(yíng)比例也已上升至 32.1%。

　　然而這些都沒(méi)有解決的一個(gè)核心問(wèn)題是：波司登作為一個(gè)羽絨服品牌做了哪些革新?

　　根據(jù)公開(kāi)資料，它主要是對(duì)各羽絨服子品牌的銷(xiāo)售區(qū)域進(jìn)行了調(diào)整，“波司登與雪中飛品牌銷(xiāo)售面向全國(guó)，而冰潔與康博只在部分區(qū)域開(kāi)店”。

　　但更關(guān)鍵的問(wèn)題其實(shí)是 SKU 和品牌形象。根據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，波司登每年推出大約 200 多個(gè) SKU 的羽絨服產(chǎn)品。“這個(gè)數(shù)字在國(guó)內(nèi)企業(yè)看來(lái)不少，但這200個(gè)SKU在‘少量多款，快速迭代’的時(shí)代中，就顯得太少，太慢了�！币晃换�名魏剛的業(yè)內(nèi)人士在這篇報(bào)道中評(píng)論道。

　　過(guò)去一年，波司登在營(yíng)銷(xiāo)和品牌形象的調(diào)整上也有過(guò)一些新的嘗試。比如，它升級(jí)了自己的 Logo——把中文字縮小，英文拼音拉大。上海迪士尼樂(lè)園開(kāi)業(yè)期間，它推出了迪士尼系列羽絨服，并且在上海、北京的主要門(mén)店和線(xiàn)上首發(fā)。另外它還找來(lái)前 Moncler 男裝首席設(shè)計(jì)師 Fabio Del Bianco，推出了一個(gè)合作系列。今年雙十一期間，它的“門(mén)店同享網(wǎng)購(gòu)價(jià)”策略也幫助增加了銷(xiāo)量，總交易額達(dá)到 4.6 億。

這些策略產(chǎn)生了一定效果。從 2016 年財(cái)報(bào)來(lái)看，雖然營(yíng)收基本持平，但凈利潤(rùn)回升了 20.3%。

　　不過(guò)這些仍然都只是短期的手段，而且不僅開(kāi)始得有些晚，也顯得定位不清：既想抓住年輕人(甚至兒童)，又想顯得高端，同時(shí)又要像“優(yōu)衣庫(kù)”一樣大眾。

　　此次倫敦旗艦店的關(guān)閉發(fā)出的一個(gè)信號(hào)是：波司登打算將全部資源和注意力全部放回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)和 2010 年轉(zhuǎn)型時(shí)的背景完全不同了——商業(yè)地產(chǎn)泡沫化、百貨在向新型購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型、中產(chǎn)階級(jí)崛起、位于市場(chǎng)兩端的奢侈品和快時(shí)尚品牌都開(kāi)始推出中端或入門(mén)級(jí)產(chǎn)品、服裝品牌開(kāi)始生活方式化。

　　面對(duì)這些變化，波司登還有一些早該解決的問(wèn)題需要解答：它到底想打造一個(gè)什么定位的品牌;它到底是要把重點(diǎn)放在已有幾十年歷史的羽絨服業(yè)務(wù)上，還是新拓展的非羽絨服業(yè)務(wù);它打算如何吸引已經(jīng)迭代了的消費(fèi)者，讓品牌形象時(shí)尚化、年輕化?