關閉唯一海外旗艦店的波司登 它帶來哪些反思？

本周一，波司登在海外的唯一一家旗艦店關閉了。

　　它位置極佳。整棟樓的建筑面積有 3750 平米，坐落于倫敦 Mayfair 商業(yè)區(qū)，緊挨著每年有 2400 萬游客光顧的牛津街。同樣位于這里的還有早前被山東如意集團收購的法國輕奢女裝品牌 Maje、Sandro，英國個人護理及化妝品牌 Lush，以及法國羊絨針織品牌 Zadig & Voltaire 等。

　　現(xiàn)在打開該品牌自 2013 年起面向全球市場運營的英國官網，只能看到幾行英文小字：“網頁已關閉，請移步實體店”。

　　2 月 13 日，波司登集團發(fā)言人對英國行業(yè)媒體 drapers.com 回應稱：“在經歷了數(shù)年運營后，倫敦旗艦店為我們提供了大量海外運營的經驗，也提升了我們品牌在海外零售市場和金融界的知名度。但考慮到英國退歐后零售市場的不穩(wěn)定性，以及投資回報率，我們決定出租該物業(yè)，另找合適的時機重回英國市場�！�

　　這段話聽上去有三層含義：波司登在海外市場表現(xiàn)不佳;該旗艦店未來將作為房地產業(yè)務運營(Mayhair 商圈是倫敦房價最高的地段之一，租金最高可至每周 2700 英鎊);以及，波司登可能并沒有徹底放棄英國市場。

倫敦旗艦店

　　5 年前，這家旗艦店以一個時髦形象亮相倫敦街頭時，引起了不少關注。波司登希望它能帶來一個全新的品牌形象，但為何這個嘗試失敗了?

　　與其說是海外擴張，不如說波司登更想嘗試一個更高端時尚的形象

　　波司登早年稱得上是中國傳統(tǒng)羽絨服品牌里最具知名度和影響力的。但 2010 年左右正是快時尚在國內快速擴張的節(jié)點，也是網購的爆發(fā)期。這對波司登這樣產品結構單一、且主要依賴 1 萬多家實體門店的品牌帶來了沖擊。也是在這樣的情況下，波司登當年提出了一個名為“四季化、國際化、多品牌化”的轉型戰(zhàn)略。

　　倫敦的這家旗艦店被認為是波司登海外市場擴張的起點，也是戰(zhàn)略中“國際化”的起點。

　　2011 年，該集團花 2100 萬英鎊買下了 South Molton 街 28 號這棟 6 層高的店鋪，并于次年 7 月用 3500 萬英鎊將一至三層改裝為波司登倫敦旗艦店，其它部分則成了該集團在歐洲的行政總部。

　　公允地說，波司登在倫敦旗艦店的設計和品相也都不差。為了塑造一個全新的形象，這家旗艦店并沒有延續(xù)波司登在國內的中端“羽絨服”品牌定位，而是主打高端男裝，相繼找來英國本地設計師 Ash Gangotra 和 Amelia Pretious 擔任創(chuàng)意總監(jiān);80% 的制造在英國而非中國完成;一件 T 恤售價 85 美元，一件羽絨服售價 398 美元，而西裝則是 795 至 995 美元不等，對標 Hugo Boss 和 Ted Baker。

　　直到 2014 年 4 月以前，波司登英國負責人朱偉對“新波司登”在海外的擴張計劃都表現(xiàn)得相當樂觀。2013 年 3 月，他對英國媒體 fashionunited.uk 表示，波司登正在和幾家大型百貨公司洽談入駐事宜，面向全球的英文官網即將上線;9 月，他又告訴《金融時報》，“旗艦店的銷售額在過去 2 個月取得 50% 的增長”，消費者也“不只有中國游客，還有英國本地居民或是來自北美、俄羅斯及中東的游客�！�;10 月，波司登花 400 萬英鎊收購了英國男裝連鎖 Greenwoods 96% 的股份——后者在英國有擁有 88 家門店——看樣子動靜不小，是在為擴張做準備。

　　但與其說這是海外擴張，倒不如說是“波司登”想在一個陌生的海外市場嘗試一次形象重塑——即便失敗了，也對主要市場不會造成太大影響。于是，一個設想中的新波司登在倫敦登場了——它更高端也更時尚，反復強調對標 Hugo Boss 便是最好的例證。

　　2009 年，波司登已經在國內收購了一個男裝品牌。在這之后的幾年里，波司登一直繼續(xù)在國內外強力收購，來接近這個目標。而 2010 年開出的倫敦旗艦店就像是個序曲。

作為波司登在海外的起點，南莫爾頓街 28 號選址和開業(yè)時間都是精心設計過的。2012 年 7 月 26 日這天，正是倫敦奧運會開幕的前一天;按照《第一財經周刊》當時的報道，開業(yè)當天下午 4 點，從倫敦北部出發(fā)的奧運火炬?zhèn)鬟f隊伍正好經過了旗艦店門口，吸引了不少游客駐足圍觀。波司登英國負責人朱偉的說法是：“借助奧運，能夠讓來自世界各地的游客發(fā)現(xiàn)波司登這個新品牌。”

　　對于包括英國在內的國際市場消費者來說，波司登的確是一個新品牌，而對中國游客來說，它看上去也很不波司登。某種程度上，這有點像那些喜歡去紐約時報投廣告的一眾中國品牌——為了塑造一個高端的品牌形象。

　　盡管波司登英國零售運營總監(jiān) Jason Denmark 在接受《中國日報》采訪時稱他們的目標是創(chuàng)造一個“以歐洲面料及制造工藝為基礎，將中英元素融合起來”的獨特系列，但單從波司登 Logo 的改變就可以看出，中國元素被徹底弱化了——原 Logo 中的翅膀和拼音被放大，漢字消失不見。

　　而且在次年 1 月，波司登的確還找來了前 Hugo Boss 和 Calvin Klein 高管 Marty Staff 擔任職能指向并不明確的“美國顧問”，在紐約的 Rothmans 男裝集合店開設了快閃店、以靜態(tài)展的形式參加了紐約時裝周的新品發(fā)布，并且再次透露正與高檔百貨洽談合作、“想在第五大道上收購不動產開店”，有打算進入美國市場的架勢。

　　3 月，它還曾推出一個名為“Bosideng Plus Zero”的新品牌，稱“總部將位于羅馬，主要在歐洲分銷，采用意大利設計，不過仍然沿用中國制造”。

　　但與這些聲勢浩大的說法相反的是，過去 5 年里，波司登在海外市場自始至終也只有這一家門店，你可以理解為是一種謹慎，但也很難說它對海外市場有多大的覬覦。Facebook 和 Twitter 上僅幾百的粉絲數(shù)也就毫不奇怪了。

　　2014 年 4 月，波司登解除了與英國本地設計師及制造商的合作，回歸中國供應商。

　　其實倫敦旗艦店開業(yè)的營銷效果與紐約時代廣場的廣告投放類似。它更重要的目標受眾很可能是國內消費者，希望一改他們對這個有 30 多年歷史品牌的陳舊印象。

　　但從當時國內的情況看，海外拓展也并沒有太大改變中國消費者對該品牌的固有印象。海外的高端定位和國內市場的中低端定位成了兩條無法互補的平行線——就在那一個月前，波司登剛剛發(fā)布業(yè)績預警公告，其 2013 財年營業(yè)收入較去年同期出現(xiàn)雙位數(shù)下滑，這也是該品牌五年以來收入首次下跌。

　　波司登需要知道的是，即便是品牌形象提升，也絕不是一家位置極好的門店和其中截然不同的新產品線就能達成的。

　　波司登的海外擴張之路

　　2012.7波司登倫敦旗艦店開業(yè)，投入 3500 萬英鎊

　　2013.5英國官網上線

　　2013.10以 400 萬英鎊收購了英國男裝連鎖 Greenwoods 96% 的股份

　　2014.1在紐約 Rothmans 男裝集合店開設了快閃店

　　2014.2參加紐約時裝周靜態(tài)展

　　2014.3推出新品牌 Bosideng Plus Zero

　　2014.4解除與英國本地設計師及制造商的合作

　　2017.1波司登倫敦旗艦店關閉

波司登想變得時尚化和年輕化，但它并沒有掌握方法

　　在如今流行的“品牌年輕化”這件事上，波司登甚至可以說是走在前面的。

　　我們上文已經提及，從 2007 年上市開始，波司登就提出要轉型。倫敦市場的高端定位，也說明它的確有將產品線高端化的打算，只是高端化的對象并不是羽絨服，而是新開辟的男裝產品線。

　　我們可以看看兩個與波司登同時期、在羽絨服的高端化和時尚化上做得比較成功的案例。

　　比如 Moncler。這個 1952 年創(chuàng)立的品牌原本定位專業(yè)滑雪服，一度是法國國家探險隊的贊助商。2003 年意大利商人 Remo Ruffini 買下這一品牌后，轉而將它定位為日常穿著的時尚單品。他首先將制造基地從全球收回到歐洲，并且開始研發(fā)帶有科技成分的面料。接著，又將這個品牌從體育商店里撤出來，搬入時尚店鋪。

　　與渡邊淳彌、LV 創(chuàng)意總監(jiān) Nicolas Ghesquière 等知名設計師合作的膠囊系列誕生了。隨后，在 2006 年，前 Valentino 創(chuàng)意總監(jiān) Alessandra Facchinetti 被找來主導設計，推出高端產品線 Moncler Gamme Rouge Line，并且只在各大時裝周辦新品發(fā)布會。

　　2003 年，Moncler的銷售額還只有不到 5000 萬歐元。但到了2012年，這一數(shù)字已經高達 4.89 億歐元。

　　再比如已經爛大街的加拿大鵝 (Canada Goose) 。它同樣成立于 1952 年，原本是專為加拿大安大略省警察及需要在北極圈內工作的巡查員提供耐寒羽絨服。2001 年，第三代創(chuàng)始人 Dani Reiss 接手后，開始開發(fā)女裝線，把款式變得更簡約，并且在帽檐上加了一圈非常有辨識度的毛邊。他們還參加了更多的時尚訂貨會，主打“加拿大制造”，吸引高端買手店的注意。

　　接著，那些需要在寒冷地帶拍片的明星們穿火了它。此外，它還一直保持高價格，產量保守，對渠道的控制也很嚴格。你不會在打折店看到加拿大鵝的產品，也找不到什么副線。

　　2001 年，加拿大鵝的年收入不過 300 萬美元;2016 年，這個數(shù)字變成了 3 億美元。最新的消息是它要在紐約和多倫多兩地上市。

總結這兩個品牌在時尚化轉型上的成功之處，道理并不復雜：高品質的工藝和生產，嚴格的渠道及產量控制，與設計師、買手及明星——也就是擁有時尚話語權的人群的緊密合作，且依然專注羽絨的核心業(yè)務。

　　波司登擁有財力和足夠的專業(yè)性知識積累，但社交媒體時代的品牌營銷是它的軟肋，而這又是極為重要的。

　　另外致命的是，波司登在上市以來的 10 年內都沒有把主要資金投入在羽絨服的時尚化和高端化上，反而是花了很多功夫去拓展快時尚女裝、高端男裝、童裝、團購定制等品牌和業(yè)務。

　　丟失核心業(yè)務和品牌形象并不是個明智的選擇。像另一個曾經和波司登齊名的國內傳統(tǒng)服裝品牌鄂爾多斯，它的品牌升級就是一直圍繞核心產品“羊絨衫”的。不管是開辟高端化、年輕化的子品牌 1436，還是找來 Uma Wang 推出合作系列，最終目的都是以核心產品為基礎更新品牌形象。

　　如此看來，波司登回避了很重要的一點：它連續(xù) 18 年保持羽絨服全國銷量第一，卻放棄了這項優(yōu)勢，沒有讓羽絨服更多參與高端化、時尚化或是年輕化的進程。但實際上，這個產品是很適合用來幫助升級品牌的，Moncler 和加拿大鵝都是很好的例子。

　　而該集團發(fā)展起來的四個子羽絨服品牌——波司登、雪中飛、冰潔、康博，在受眾定位上也并沒有明晰的分類，而且大多都集中在三四五線市場。

　　擴張非羽絨類產品沒什么錯，但給消費者造成了定位的混亂

　　比海外門店關閉更令人尷尬的是過去 5 年來波司登的業(yè)績變化。在 2012 年達到歷史營收最高點 93.2 億元后，該集團的營收就持續(xù)下滑，去年降至 57.87 億，幾乎回到 2007 年在香港上市前的年營收水平。

　　在這段時間里，波司登除了海外擴張以外，投入最多的就是以收購品牌的方式擴張其非羽絨服類產品的業(yè)務。根據(jù)《中國經營報》的報道，2010 年這一戰(zhàn)略開始實施時，品牌創(chuàng)始人高德康給出的承諾是“未來三到五年，將旗下非羽絨服業(yè)務占整體銷量的比例提升至 30%”，成為一個“綜合性服裝品牌”。

　　不過在一輪又一輪的收購和終止“盈利能力不濟的服裝品牌”后，非羽絨服業(yè)務最終只剩下了三個品牌：定位高端的波司登男裝，以及定位大眾市場的杰西女裝和摩高休閑服。2016 財年，波司登男裝及摩高的銷售額分別下降了 32.5% 和 25.7%，僅杰西維持了 4% 的增長。

　　這些新擴張的產品類別，看上去也和波司登的主營業(yè)務沒有任何補充關系，反而讓品牌定位顯得有些混亂。相較之下，Moncler 以及 Canada Goose 等同樣以羽絨服為主打、但定位高端的品牌，在冬季全球普遍升溫的情況下，選擇推出了一些不以保暖、而是以時尚為主打的春季戶外單品，比如帶著毛邊的斗篷、馬甲、雨衣或輕薄羽絨服等，看上去就是核心產品的自然延伸。其中，Moncler 的非羽絨服類產品甚至貢獻了 35% 的銷售額。

　　根據(jù) 2017 年上半年財報中的數(shù)據(jù)，屢次宣告失敗的波司登非羽絨服業(yè)務目前仍然只占到 15%，營收僅為 4.522 億元。相比之下，羽絨服業(yè)務和貼牌加工業(yè)務仍然貢獻更多，分別占比 56.2% 和 25.9%，達到 14.502 億元及 6.643 億元。

波司登在 2005 - 2015 年之間的營收及凈利潤變化

　　波司登過去近十年的轉型

　　2009. 5收購波司登男裝，通過成立合資公司參與美國女裝品牌洛卡薇爾(Rocawear)的銷售

　　2010 成立自有快時尚女裝品牌瑞琦

　　2011 年初通過增資擴股收購了休閑服飾品牌摩高 56% 及上海童裝品牌蘭博星 51% 的股權

　　2011.10以 8.925 億元收購女裝品牌杰西

　　2012.3終止洛卡薇爾女裝業(yè)務，轉讓童裝品牌蘭博星股權

　　2013.7以 1.5 億元收購深圳女裝品牌邦寶 30% 的股權

　　2014.7繼續(xù)收購邦寶剩余的 70% 股權

　　2014 下半年關閉女裝品牌瑞琦

　　2014開展團購業(yè)務，推出服裝團體定制服務

　　2015.6獲日本第三大貿易行伊藤忠集團和中信證券聯(lián)合投資，希望擴張三四線城市業(yè)務，但該配資議案在股東大會上遭到 69% 票否決

　　2015.12

　　與韓國 SMART F&D 公司成立校服定制公司

　　2016.10再次引入伊藤忠集團作為股東，以提升東南地區(qū)生產能力、擴大貼牌業(yè)務

　　與產品轉型計劃同時推進的，還有該公司在零售渠道方面的調整，包括關店、清理庫存、增加直營店比例等。原來的 1 萬多家店，在 2015 財年關閉了 5053 個羽絨服銷售點，2016 財年、2017 財年上半年又分別減少 1328 個和 499 個零售點。按照2016 年年報，其直營比例也已上升至 32.1%。

　　然而這些都沒有解決的一個核心問題是：波司登作為一個羽絨服品牌做了哪些革新?

　　根據(jù)公開資料，它主要是對各羽絨服子品牌的銷售區(qū)域進行了調整，“波司登與雪中飛品牌銷售面向全國，而冰潔與康博只在部分區(qū)域開店”。

　　但更關鍵的問題其實是 SKU 和品牌形象。根據(jù)《中國經營報》報道，波司登每年推出大約 200 多個 SKU 的羽絨服產品�！斑@個數(shù)字在國內企業(yè)看來不少，但這200個SKU在‘少量多款，快速迭代’的時代中，就顯得太少，太慢了�！币晃换�名魏剛的業(yè)內人士在這篇報道中評論道。

　　過去一年，波司登在營銷和品牌形象的調整上也有過一些新的嘗試。比如，它升級了自己的 Logo——把中文字縮小，英文拼音拉大。上海迪士尼樂園開業(yè)期間，它推出了迪士尼系列羽絨服，并且在上海、北京的主要門店和線上首發(fā)。另外它還找來前 Moncler 男裝首席設計師 Fabio Del Bianco，推出了一個合作系列。今年雙十一期間，它的“門店同享網購價”策略也幫助增加了銷量，總交易額達到 4.6 億。

這些策略產生了一定效果。從 2016 年財報來看，雖然營收基本持平，但凈利潤回升了 20.3%。

　　不過這些仍然都只是短期的手段，而且不僅開始得有些晚，也顯得定位不清：既想抓住年輕人(甚至兒童)，又想顯得高端，同時又要像“優(yōu)衣庫”一樣大眾。

　　此次倫敦旗艦店的關閉發(fā)出的一個信號是：波司登打算將全部資源和注意力全部放回國內市場。但這個市場已經和 2010 年轉型時的背景完全不同了——商業(yè)地產泡沫化、百貨在向新型購物中心轉型、中產階級崛起、位于市場兩端的奢侈品和快時尚品牌都開始推出中端或入門級產品、服裝品牌開始生活方式化。

　　面對這些變化，波司登還有一些早該解決的問題需要解答：它到底想打造一個什么定位的品牌;它到底是要把重點放在已有幾十年歷史的羽絨服業(yè)務上，還是新拓展的非羽絨服業(yè)務;它打算如何吸引已經迭代了的消費者，讓品牌形象時尚化、年輕化?