65歲的故事大王高德康還能拯救羽絨世界的神話波司登嗎？

內(nèi)外陷困境

去年，國產(chǎn)老牌羽絨服企業(yè)波司登度過了40周歲的生日，今年，則是它上市的第10年。時間坐標所刻下的莊重紀念儀式，要么讓人心里喜悅，要么讓人心里五味雜陳。對于波司登創(chuàng)始人、董事長高德康來講，儀式的滋味恐怕是后者。

去年夏天，波司登公布的年報（截止2016年3月）延續(xù)了過去三年的疲態(tài)，業(yè)績繼續(xù)下滑，收入約57.87億元，同比下滑8%，關(guān)店1328家。前年，它似乎被迫刷新了中國零售的一項記錄，關(guān)店的數(shù)量達到5106家。

依靠羽絨服，高德康苦心搭建了一個戰(zhàn)艦，但他不滿足于此，而是希望發(fā)展非羽絨的服裝品類以及國際業(yè)務(wù)，將波司登打造成一個航空母艦。

而在今年2月，船只漏水，國際化又出現(xiàn)敗筆，波司登在英國倫敦開設(shè)的首家海外旗艦店正式關(guān)閉。

2012年，倫敦奧運會開幕前一天，這家投資將近3500萬英鎊的店鋪正式營業(yè)。當年稍晚些時候，高德康還在牛津大學做了一場演講。在這場被某些媒體譽為“首次出現(xiàn)中國民營企業(yè)家的身影，中國品牌登堂入室轉(zhuǎn)型高端”的演講中，高德康說：“倫敦奧運會剛剛過去，每個人都知道百米短跑冠軍是閃電俠博爾特，但在座的誰知道法國或是肯尼亞的百米冠軍是誰？同樣的道理，波司登絕不愿意在取得中國服裝的領(lǐng)導地位后止步不前，而放棄自己的理想和雄心。”

他又說：“想象一下生活在上海的年輕人，在日常消費選擇上和在座諸位有什么不同？吃麥當勞、喝可口可樂或者星巴克，穿耐克鞋，玩魔獸爭霸的網(wǎng)絡(luò)游戲，去H&M或ZARA買衣服。如果波司登不是一個國際名牌，很可能不會出現(xiàn)在他們的衣櫥里，就像現(xiàn)在它還沒有成為你們的服裝首選一樣�！�

但曾經(jīng)的領(lǐng)先者、開創(chuàng)者如今內(nèi)外交困。

恥辱與羽絨

“波司登”是高德康于1992年想出的品牌名字，他的解釋是，自己承接來料加工的品牌“秀士頓”是美國城市休士頓，聯(lián)想到美國一個溫度常年較低的城市波士頓，那里有哈佛、麻省理工等知名大學，于是利用諧音，取名“波司登”。一來，這個名字洋氣，他想著中國消費者可能會接受，二來，他也是希望波司登有一天能進入美國市場。

1976年，江蘇省常熟縣白茆公社山?jīng)艽宥�大�?4歲年輕人高德康，因不甘貧困，帶著11位農(nóng)民成立了縫紉組，用8臺縫紉機開始了創(chuàng)業(yè)。他的裁縫技術(shù)來自父親的傳授。這個作坊式的縫紉機組沒有自己的產(chǎn)品，只給別人做一些來料加工的活兒。

三年后，高德康正式成立一家服裝廠，但憑借聲譽拿到了來自上海一家服裝廠的訂單。為了廠子的生存，他做采購、做縫紉、做快遞員�？恐�一輛自行車，他白天送貨，奔波往返于上海、昆山等地。在一些媒體報道里，他絕對是個騎行高手：從村里往返上海購買原料，遞送成品，每天騎行200公里。

讓高德康一直無法忘卻的屈辱，是有一次自行車爆胎，無奈只好扛著百斤重的成衣去擠公交時，車上城里人聞著他一身汗臭味，將他推下車，嘴里還諷刺罵著他“鄉(xiāng)巴佬”。被人鄙視的經(jīng)歷刺中了高德康的內(nèi)心，他發(fā)誓要脫貧致富，過上好日子，把廠子開到城市去。

1984年，高德康開始為上海一家羽絨服做貼牌生產(chǎn)。那時羽絨服流行才10年，樣式臃腫，顏色單調(diào)，并不被市場看好，加工羽絨程序復雜，許多企業(yè)都不愿接這樣的生意。“第一次做羽絨服，我就感覺潛力巨大�！备叩驴嫡f。

他開始調(diào)整經(jīng)營方向，一邊繼續(xù)承接訂單業(yè)務(wù)，一邊潛心研究羽絨服的相關(guān)生產(chǎn)知識。慢慢地，他掌握了從生產(chǎn)、加工到制作羽絨服的技術(shù)�？恐�之前的資本積累，他決定進軍羽絨服行業(yè)。

注冊“波司登”品牌，是高德康創(chuàng)業(yè)歷史上一個重要拐點，自此，他邁出了打造羽絨服品牌的第一步。1994年，波司登羽絨服正式面市銷售。

四年后，高德康決定實施多品牌戰(zhàn)略，先后成立了“雪中飛”、“冰潔”、“康博”等多個面向不同消費者，不同價位的子品牌。這種羽絨服品牌矩陣加上代理商的渠道幫助，波司登迅速成為中國羽絨服行業(yè)老大。2006年，全球三分之一的羽絨服產(chǎn)自波司登，次年，波司登在港股上市。

已成為歷史

在常熟波司登展覽室里，擺著一輛破舊的二八自行車、兩臺古董級的裁縫機、出差的保險單、賬務(wù)結(jié)算表等高德康早期創(chuàng)業(yè)時的象征物。另外，還有幾件值得紀念的羽絨服，一件紅色的是波司登史上銷售冠軍，2006年賣了1035976件；一件暗藍色的是銷售亞軍，2007年賣了890497件。

但這些都是歷史。波司登自2012年公司業(yè)績達到頂峰，營收93.25億元，凈利10.79億元；此后業(yè)績逐年大幅下滑。

實際上，為確保波司登的影響力，高德康早在危機來臨之前就搶先一步。

2009年正是zara、優(yōu)衣庫等快時尚以及電子商務(wù)在中國爆發(fā)的臨界點。高德康看到新趨勢對于波司登這種產(chǎn)品單一，且主要依靠一萬多家門店的品牌帶來的沖擊。也就是在這種情況下，波司登提出了“四季化、國際化、多品牌化”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

所謂四季化，也可以稱作非羽絨戰(zhàn)略，是去拓展羽絨服之外的服裝品類。它實際上與多品牌戰(zhàn)略有重疊之處。除了自創(chuàng)品牌外，波司登從2009年開始，先后收購了多家男裝、女裝以及童裝企業(yè)。但高德康的這些舉措成效不大。

2012年，高德康終止了與美國街頭潮牌洛卡薇爾的合作。2014年，波司登放棄了自創(chuàng)女品牌瑞琦。公司稱：“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌，讓集團資源集中于核心業(yè)務(wù)上。”最近，波司登還發(fā)布公告，準備出售旗下休閑男裝品牌摩高。

據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，2010 年戰(zhàn)略開始實施時，高德康給出的承諾是“未來三到五年，將旗下非羽絨服業(yè)務(wù)占整體銷量的比例提升至 30%”，成為一個“綜合性服裝品牌”。但目前波司登非羽絨業(yè)務(wù)占比僅為17.6%。

高德康的國際化戰(zhàn)略，曾吸引了無數(shù)眼球。要知道，中國紡織服裝的國際化，大多是“孔雀東南飛”的思路，那是受制于國內(nèi)較高的生產(chǎn)成本，而將工廠遷到東南亞的舉措。倫敦的旗艦店開張后，作為人大代表的高德康也曾在兩會上遞交提案，希望國家在政策層面給予支持。

實際上，倫敦旗艦店有其特色。它非羽絨服定位，而是主打高端男裝，對標的是奢侈品牌 Hugo Boss，完全英國設(shè)計。除此之外，在意大利、紐約等地，波司登也以兼并等手段做過嘗試。

高德康認為，倫敦店的形象對波司登品牌也有加分作用，可以在國際和國內(nèi)將形成一個互動的大市場。但倫敦繁華地段的時髦形象是否真能改變國內(nèi)消費者對波司登的傳統(tǒng)印象？從現(xiàn)在關(guān)店這一事實來看，不僅英國人對時髦形象不買單，而國內(nèi)的消費者也是如此。

而在核心的羽絨業(yè)務(wù)中，高德康采取了關(guān)店止損，優(yōu)化渠道、供應(yīng)鏈等措施進行補救。去年，高德康又關(guān)停了羽絨服品牌康博。值得一提的是，在羽絨和非羽絨這兩項業(yè)務(wù)之外，波司登還有一項貼牌加工業(yè)務(wù)。某些時候，貼牌業(yè)務(wù)還承擔著輸血功能。

自我剖析

去年夏天，高德康在接受《中國經(jīng)營報》采訪時，分析了波司登的困境。

談及業(yè)績下滑的原因，高德康說：“我認為第一個是成本原因，我們要降低成本，比如管理上扁平化，降低管理成本。因為管理不像生產(chǎn)設(shè)計，居于第一線。第二是需要保證和提高質(zhì)量。波司登最重視的就是質(zhì)量，當然提高質(zhì)量還包括提高產(chǎn)品的時尚度，要在設(shè)計創(chuàng)意上創(chuàng)新。我的感觸是，我們要做時代的企業(yè)，時代的企業(yè)就是說服裝是要給時代的人穿的，因此要用年輕人去做時代的企業(yè)，因為他們了解時代，和我們想法不同�！�

這些話的意思是，波司登的產(chǎn)品、管理能力還有待提升。當然，在外界看來，波司登確實老化，成為老人品牌。

談及四季化戰(zhàn)略的教訓，高德康說：“我認為是規(guī)劃沒有做好，以后并購的動作一定要慢，必須步驟到位，人才到位才能做。這就要求事先必須做好規(guī)劃，規(guī)劃必須落實，否則一定不要做。另外團隊要落實，要有擔當，沒有團隊寧可不做�！�

這句話的意思是，波司登之前的并購有些激進，規(guī)劃和團隊都沒有做好。

就在2014年，高德康挖來女鞋公司達芙妮首席戰(zhàn)略官梁旭暉擔任波司登CEO，但次年對方就因“家庭緣故”離職。高德康沒有尋求職業(yè)經(jīng)理人的計劃，他說：“我打算帶好隊，站好最后一班崗，用3到5年的時間，給企業(yè)定好戰(zhàn)略方向，這是我覺得最重要的事情�！�

艱難與輪回

1994年冬天，高德康注冊的“波司登”牌羽絨服開始在市場上售賣。但廠子生產(chǎn)的23萬件羽絨服在冬天快結(jié)束時只賣了10萬件，其余全都壓在倉庫，更加要命的是，銀行催著他還上800萬元的貸款。

這是他創(chuàng)業(yè)時最為艱難的時刻。

“當時，真是跳樓的心都有��！”多年后，高德康回憶說：“可是考慮到還有好幾百人等著吃飯，就覺得我必須要為他們負責，為企業(yè)負責�！�

高德康決定全面考察市場，以找出銷量差的原因。他最后發(fā)現(xiàn)，賣不出去不是因為新品牌接受度的問題，而是面料、款式不適合北方人的體形與需求。他開始在全國設(shè)立辦事處，對產(chǎn)品和企業(yè)管理進行了改革。正是這次危機以及他的變革，讓波司登真正崛起，隨后穩(wěn)坐中國羽絨服市場頭把交椅。

十二年后，高德康又遇到了難題。如今的市場環(huán)境，在新技術(shù)和新對手的推動下，變得既熱鬧又殘酷，依然信奉四季化、國際化和多品牌戰(zhàn)略的65歲羽絨服大王高德康——盡管外界有人批評他用力分散，而沒有抓住集中施力點——需要思考的最根本問題，是如何去吸引那些新一代的消費者。