茵曼方建華：這就是我為什么大規(guī)模做實體店的原因

《5分鐘商學(xué)院》的同學(xué)們，大家好！

　　這周，我們請到了匯美集團CEO、茵曼創(chuàng)始人 方建華。他在1998年創(chuàng)立匯美集團從事ODM，2008年創(chuàng)建第一個品牌茵曼，目前旗下?lián)碛惺�余個時尚服飾品牌，年交易規(guī)模近20億。他在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“茵曼+千城萬店”一年多銷售業(yè)績突破約2個億，成為引領(lǐng)品牌線上線下融合的先行者。

　　很多人都很好奇，為什么在很多人看衰實體經(jīng)濟的當下，茵曼會大規(guī)模地開設(shè)線下門店，這背后有什么樣的戰(zhàn)略思考。這一周，我們邀請“得到知識新聞工作室”專訪了這位大牛，干貨滿滿，分享給同學(xué)們。

　　得到知識新聞工作室：我們看到很多實體店在一家一家地關(guān)，但匯美集團最近在全國開了近400家實體店。為什么要選在這個階段去開實體店？

　　方建華：正因為很多人關(guān)店，我才覺得有機會。大家可能普通認為線下的成本很高，事實上線上的流量和人員費用也不低，現(xiàn)在兩者的獲客成本到了一個同樣的臨界點，拼的是誰的效率更高。

    我先說說為什么傳統(tǒng)線下零售店的模式已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢下的變化。

　　因為傳統(tǒng)的服裝品牌，更多是層層分銷制，到零售店時候已經(jīng)經(jīng)過了數(shù)倍加價，幾乎是5～10倍的加價率，價格一定很高。

　　另外，分銷商只有訂貨以后，品牌商品才能下單給他，也就是你要把錢打給我，我才把貨發(fā)給你，這樣就會導(dǎo)致終端的經(jīng)銷商和加盟商的壓力很大，最終變成庫存積壓。

　　第三，傳統(tǒng)服裝門店還面臨一個問題：貨品款式固定，更新周期長。再加上很多品牌商在網(wǎng)上開了旗艦店后，價格都會比加盟店便宜，很多顧客會到線下店去試穿完衣服，再到網(wǎng)上購買，這就導(dǎo)致線下店淪為了線上的“試衣間”，生意越來越難做。

　　我們打造了一套獨特的茵曼開店模式，來對傳統(tǒng)的零售店鋪經(jīng)營方式進行“重新構(gòu)造”。

　　首先，我們所有體驗店都不需要店鋪訂貨，只有樣衣和少量各種尺碼的現(xiàn)貨，顧客買走某個尺碼之后，在茵曼的系統(tǒng)里，店里缺什么能立刻體現(xiàn)出來，然后系統(tǒng)會自動補貨，加盟商也可以選貨，茵曼總倉每天都會發(fā)快遞補貨。

　　這樣加盟店的店主只用1/3的投入資金，就能開好茵曼的體驗店，也解決了庫存問題。

　　第二，用柔性化的供應(yīng)鏈，對好銷的貨進行快速返單。第三，茵曼開發(fā)了一個全網(wǎng)打通的會員系統(tǒng)，能夠掌握所有用戶的信息和訂單。

　　在線下門店注冊的會員（以初始注冊門店為準），如果在天貓等平臺產(chǎn)生購買行為，線下門店也能分享收益，大概是線下服務(wù)費的一半，10%〜15%。而且只要這個店還在跟茵曼合作，就可以持續(xù)獲得收益。而且我們線上線下的商品都是同款同價，這就實現(xiàn)了線上和線下的利益一致性，把品牌的利益和體驗店加盟商的利益捆綁在一起了，門店就會更積極地開發(fā)新會員。

　　這個重構(gòu)的本質(zhì)就是在提高商業(yè)效率，提高零售效率，提高消費體驗。這也是我們在這個階段大規(guī)模開實體店的原因。

　　得到知識新聞工作室：在您的戰(zhàn)略里，未來幾年，實體店會占到一個什么樣的地位？

　　方建華：未來5年，不管是電商傳統(tǒng)品牌，如果不走線上線下融合這條路，終究會被時代拋棄。這是我的觀點。未來我們計劃是雙線并行，線上線下好比人的兩條腿，只有這兩條腿都是很健壯的，才有可能跑得更快更遠。

　　線下我們還是剛剛開始，未來我們會開更多的店鋪，而且集團有十幾個品牌，未來我們還會啟動其他品牌的開店計劃，進行“茵曼模式”的復(fù)制。未來線上線下，我想應(yīng)該整個的銷售占比是50%、50%，可能線下的銷售占比會更大，有可能達到60%。

　　這不是說我們不重視線上，而是線上已經(jīng)過了高速的增長期，原來可能是100%、200%的增速，但去年整個中國線上的零售增速25.5%，整個在放緩。另一個面，線下在社會零售總額占比依然高達90%還是占主導(dǎo)，這是我們?yōu)槭裁匆�走到線下的一個背景。

　　其實線上線下本來就是一家，互聯(lián)網(wǎng)早期把這一家拆成了兩個不同的渠道而已。但所有的消費行為都是在不斷的創(chuàng)新，不同的體驗，誰的體驗做的好，最后誰就能留住顧客。

　　得到知識新聞工作室：剛才您提到，茵曼可以做到對熱賣的產(chǎn)品快速反應(yīng)、快速補貨，但傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，一般都是五六千單、甚至更多才能進行一輪的生產(chǎn)，只下一兩百單，工廠都不愿意干，成本太高，茵曼是怎么解決這個問題的？

　　方建華：我們用了五年時間來改造供應(yīng)鏈體系，形成了一套柔性化供應(yīng)鏈。前期先進行小規(guī)模生產(chǎn)，再根據(jù)天貓、唯品會、京東等電商平臺的銷售狀況以及各加盟店的補貨需求，快速返單補貨，這種模式使得不好賣的產(chǎn)品只有少量庫存，可以迅速打折處理掉，而好賣的產(chǎn)品一直都有貨。

　　比如說發(fā)現(xiàn)有一款新上的衣服特別好賣，現(xiàn)在要追加五百件，從下單到衣服出貨，T恤類的一般是7～10天，襯衫、褲子類大概是10～15天，冬天的外套可能是在25～30天，這個比傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)周期已經(jīng)快很多了。

　　而且茵曼的產(chǎn)品都是原創(chuàng)設(shè)計，每個款式都是根據(jù)市場情況來下單，設(shè)計師則按下單、返單數(shù)量來提成，這有利于激勵設(shè)計師，保障設(shè)計的品質(zhì)。在我看來，產(chǎn)品好是一切的本質(zhì)，產(chǎn)品是1，服務(wù)、體驗、營銷、宣傳，等等，則是不斷加零的過程，1沒做好，后面加零還是等于零，1做好的話，在后面加零就等于100、1,000、10,000，可以一直加下去。

　　得到知識新聞工作室：那么多的互聯(lián)網(wǎng)牌中，茵曼是成長最快的幾個之一。在推廣方面，茵曼有沒有什么經(jīng)驗可以分享？

　　方建華：除了好的產(chǎn)品，你也要有強大的運營能力，就像我前面說的，產(chǎn)品是1，渠道、服務(wù)、營銷等都是0。否則，你這個品牌也是做不大、做不好的。在茵曼整個推廣過程中，有幾個比較大的爆點。

　　一個是2013年的“雙十一”，茵曼一天賣了1.26億元，拿到了天貓?zhí)詫毴珖?a href="http://rphqiei.cn/brand/女裝品牌/" title="女裝" target="_blank">女裝單品牌銷售冠軍，包括當時央視《經(jīng)濟半小時》欄目組也在我們公司駐點四五天跟蹤報道，這些對于品牌在整個社會的推廣特別有效，我們一下子就被所有人知道了，就不一樣了。

　　我們當時是提前了很久計劃，無論從折扣力度、備貨、人員投入，都下了大功夫，就是要拿全國的冠軍，要把茵曼的品牌打得更響。實話說，當時的投入很大，折扣力度也非常大，基本是不賺錢的。

　　但是雙十一就是一個品牌升級的關(guān)鍵節(jié)點，真的要做品牌的，就別想著去賺錢了。當冠軍是付出代價的。

　　現(xiàn)在，我們也會充分利用雙十一這個時間節(jié)點，推一些新的系列，比如說羊絨系列，比如茵曼的實木家具，首發(fā)都是在雙十一，為的就是利用雙十一這樣的大流量，測試下消費者的接受能力，推一些未來我們想要做的創(chuàng)新和產(chǎn)品，這是一個很好的機會。

　　另外，我們連續(xù)兩季參加了《女神的新裝》，以前只在線上買過東西的人可能知道茵曼，通過《女神的新裝》這樣的電視節(jié)目，它第一次把電視節(jié)目、明星、設(shè)計師、品牌、購物平臺融合在一起，通過連續(xù)參加兩季節(jié)目，我們真正從一個互聯(lián)網(wǎng)品牌邁向了一個全民品牌，很多只在線下買東西的顧客也都知道了茵曼。

　　最近我們在著力拓展的是電商社群這條業(yè)務(wù)線，去年專門成立了一家公司，叫魔范，定位是做社群電商，紅人粉絲經(jīng)濟。我們會去挖掘知識型的網(wǎng)紅，幫他們打造個性化的品牌，賣他認為獨特的、符合他的審美的東西。

　　比如說有個運動達人，他自己很愛健身，經(jīng)常分享一些健身心得，累積了不少粉絲。他本人有意愿做電商這塊，但是又要經(jīng)營自己的知名度，又要搞定產(chǎn)品，又要拍攝衣服，一個人很難有這么全面的能力，很難做強做大。那我們就提供設(shè)計、供應(yīng)鏈和運營的幫助，幫他孵化，做他的個人品牌。

　　這樣做的好處是，網(wǎng)紅自帶流量，可大幅降低運營成本，轉(zhuǎn)化率還很高。未來，這塊還會是我們的推廣重點。

　　在我看來，未來的網(wǎng)紅是典型的，未來的品牌就是偶像。