森馬成功“逆襲”突破千億大關(guān) 轉(zhuǎn)型有哪些好路徑？

在溫州闖出名堂的本土服裝品牌不少，森馬就是當(dāng)中的佼佼者之一。

　　森馬創(chuàng)始人邱光和近日在公司內(nèi)部交流會(huì)上重談未來(lái)五年的發(fā)展規(guī)劃時(shí)，也重新闡述了森馬的“大目標(biāo)”。其包括兩個(gè)方面：一方面到2021年零售目標(biāo)要達(dá)到800億、市值達(dá)到1000億、收入達(dá)到500億，此外再建10家創(chuàng)意公司、再創(chuàng)10個(gè)創(chuàng)意品牌，真正確立森馬在服裝行業(yè)大幅度領(lǐng)先的體量?jī)?yōu)勢(shì);二是除了資本市場(chǎng)比較關(guān)注的各項(xiàng)財(cái)務(wù)性指標(biāo)，森馬服飾更加關(guān)注的終端和一線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。核心指標(biāo)也有“三個(gè)一”：?jiǎn)蔚昵�萬(wàn)的店鋪數(shù)量第一;規(guī)模過(guò)億的客戶(hù)數(shù)量第一;零售百億的品牌數(shù)量第一。

　　曾經(jīng)做過(guò)美特斯邦威代理商的邱光和，自創(chuàng)森馬品牌后，一度以老對(duì)手美特斯邦威的市場(chǎng)動(dòng)作亦步亦趨。如今，森馬成功“逆襲”，市值是美特斯邦威服飾兩倍。

　　而對(duì)于目前業(yè)界關(guān)注的1000億市值目標(biāo)，在這個(gè)行業(yè)什么概念？

　　在A股和H股的紡織服裝行業(yè)里，目前申洲國(guó)際的市值排名首位，達(dá)613億。然而達(dá)到這樣的市值并不簡(jiǎn)單。作為中國(guó)出口至日本的最大的針織服裝制造商，申洲針織一直以日本為主要市場(chǎng)，產(chǎn)品涵蓋了所有的針織服裝，包括運(yùn)動(dòng)服、休閑服、內(nèi)衣、睡衣等。近年來(lái)也發(fā)展了如Nike、Adidas、PUMA、FILA等國(guó)際知名運(yùn)動(dòng)名牌客戶(hù)，并積極拓展歐美市場(chǎng)。

　　目前森馬市值為276億，對(duì)于要達(dá)到1000億市值，邱光和進(jìn)一步解釋說(shuō)，會(huì)從擁有服裝服飾一個(gè)百億產(chǎn)業(yè)與電商、兒童、服裝、和投資四個(gè)百億產(chǎn)業(yè)并駕齊驅(qū)。

　　倒逼轉(zhuǎn)型

　　森馬的增長(zhǎng)勢(shì)頭始終在延續(xù)。據(jù)森馬財(cái)報(bào)顯示，2016年?duì)I業(yè)收入107.03億元，同比2015年的84.54億元增長(zhǎng)了13.21%;利潤(rùn)總額為18.76億元，同比2015年的18.08億元增長(zhǎng)了3.74%;歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)為14.27億元，同比2015年13.49億元增長(zhǎng)了5.78%。

　　然而引人矚目的不僅是一路攀升營(yíng)收數(shù)字，更有傳統(tǒng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效路徑。

　　與國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)一樣，森馬的日子并非一路朗朗晴空。2011年森馬門(mén)店凈增1400余家，而到了2012年，森馬在全國(guó)的門(mén)店已經(jīng)達(dá)到4420家，2013年，這一數(shù)量變?yōu)?029家。也就是說(shuō)，2013年，森馬關(guān)閉門(mén)店近400家。休閑服飾銷(xiāo)售狀況持續(xù)不佳，森馬開(kāi)始大規(guī)模關(guān)閉低效店鋪。

　　森馬曾自身總結(jié)了產(chǎn)品銷(xiāo)售下滑的原因：除了網(wǎng)購(gòu)的沖擊，來(lái)自洋品牌的沖擊同樣巨大。近年來(lái)，國(guó)外快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫(kù)、Zara、H&M相繼進(jìn)入國(guó)內(nèi)發(fā)展，這些品牌除了設(shè)計(jì)、品牌等軟實(shí)力遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)品牌外，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的硬實(shí)力也遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)同行。國(guó)內(nèi)森馬和美邦的供應(yīng)鏈系統(tǒng)均處于較為領(lǐng)先的地位，其前導(dǎo)時(shí)間(產(chǎn)品從設(shè)計(jì)出來(lái)到銷(xiāo)售的時(shí)間跨度)大概在2個(gè)月—3個(gè)月，而Zara和H&M的前導(dǎo)時(shí)間只要2周。

　　受?chē)?guó)外服裝快時(shí)尚品牌的沖擊和消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分的影響，加之與大部分中國(guó)服裝企業(yè)一樣的盲目擴(kuò)張，森馬又陷入了庫(kù)存泥潭和形象下降的危機(jī)。從森馬2012年、2013年年報(bào)也可以看出，其休閑服飾主營(yíng)收入已經(jīng)連續(xù)兩年下降。2012年，其休閑服飾實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入48.8億元，同比下降12.64%;2013年，休閑服飾實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入46.83億元，同比下降4.04%。

　　電商發(fā)力破局

　　面對(duì)2013年危機(jī)，邱光和在冷靜審視中醞釀著森馬的大變革：整合提升上下游供應(yīng)鏈、拓展電商渠道、創(chuàng)新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源……森馬破釜沉舟，打出一系列“組合拳”——?dú)w零、聚力、跨越。

　　邱光和這樣解釋這場(chǎng)大變革：所謂歸零就是卸下包袱，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情;聚力則是指展開(kāi)大系統(tǒng)大平臺(tái)作戰(zhàn)，即品類(lèi)多元化、品牌多元化和渠道多元化，最終通過(guò)變革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。

　　拐點(diǎn)出現(xiàn)在轉(zhuǎn)型之后。

　　森馬電商直到2010年才有涉足。在2014年淘寶雙11活動(dòng)中，森馬借此做了近2億元的生意，為此其專(zhuān)門(mén)又推出了線(xiàn)上專(zhuān)有品牌“哥來(lái)買(mǎi)”，借助“高質(zhì)平價(jià)”的品牌基調(diào)和“高性?xún)r(jià)比”的線(xiàn)上策略吸引了大量注重消費(fèi)體驗(yàn)的客戶(hù)。在2015“雙11”中，森馬電商全品牌以3.96億銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)近乎翻倍的同比增長(zhǎng)。在天貓上，無(wú)論流量還是銷(xiāo)量，森馬這個(gè)后來(lái)者都排名前列。

　　邱光和嘗到甜頭以后，電商渠道投入還在繼續(xù)。繼投資約合人民幣1.15億元入股韓國(guó)跨境電商平臺(tái)ISE之后，又增資7.7億元用于建設(shè)浙江森馬電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目和森馬平湖嘉興港區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)物流基地項(xiàng)目，以期推動(dòng)公司線(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2O業(yè)務(wù)模式發(fā)展。

　　在“2016新網(wǎng)商峰會(huì)”上，森馬電商全渠道負(fù)責(zé)人鄭曉萌說(shuō)：“我們希望通過(guò)高效率來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的內(nèi)部整合以及發(fā)展。傳統(tǒng)的服裝品牌往往依托了它們傳統(tǒng)的包袱，雖然這種包袱可能是沉重的，對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)常規(guī)職能。比如品牌要依托于店鋪、依托于工廠(chǎng)、依托于設(shè)計(jì)師。而森馬電商是有效地整合了能夠利用到的社會(huì)資源，例如采用買(mǎi)手制的方式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。”

　　而反觀曾經(jīng)對(duì)標(biāo)企業(yè)——美特斯邦威，自有的電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)2010年已上線(xiàn)，2013年在全國(guó)打造O2O情景式購(gòu)物體驗(yàn)店，2015年發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，推出支持一鍵購(gòu)買(mǎi)的穿衣搭配平臺(tái)“有范APP”，高額投資卻成效不大，直接成為虧損原因之一。究其原因，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為美邦諸多舉措流于形式，沒(méi)有碰觸到本質(zhì)。

　　搶占兒童服飾高地

　　東方不亮西方亮，森馬在轉(zhuǎn)型過(guò)程中意外發(fā)現(xiàn)童裝已經(jīng)成為其新的增長(zhǎng)點(diǎn)。從森馬2012年年報(bào)就可以看出，在休閑服飾主營(yíng)收入下降的同時(shí)，兒童服飾實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入21.1億元，同比增長(zhǎng)3.02%。2013年這樣的狀況延續(xù)，休閑服飾主營(yíng)業(yè)務(wù)依然下降，兒童服飾實(shí)現(xiàn)主營(yíng)收入25.35億元，同比增長(zhǎng)19.90%。

　　二級(jí)市場(chǎng)方面，森馬也因兒童產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)想受到機(jī)構(gòu)追捧。森馬在2014年召開(kāi)的投資者交流會(huì)上著重介紹了兒童服裝板塊。調(diào)研會(huì)后的第二天，其股票即以漲停收盤(pán)。

　　在投資者交流會(huì)上，森馬表示，童裝市場(chǎng)目前處于外延式擴(kuò)張的階段，市場(chǎng)容量超過(guò)1000億元。受益于生育政策的放開(kāi)，童裝市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展勢(shì)頭良好。同時(shí)，隨著消費(fèi)能力的提升，消費(fèi)從低端向中端轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者更需要安全的、高質(zhì)量的、高性?xún)r(jià)比的兒童服飾。森馬服飾亦認(rèn)為，雖然自創(chuàng)品牌巴拉巴拉(balabala)已位居國(guó)內(nèi)童裝行業(yè)零售額第一，2013年零售已經(jīng)達(dá)50億元規(guī)模，但市場(chǎng)占比也只達(dá)到3%。而在國(guó)外，童裝行業(yè)位居第一的品牌最高能占市場(chǎng)20%—30%左右。因此無(wú)論外延還是內(nèi)生增長(zhǎng)，童裝品牌空間都非常大。

　　森馬方面表示大店、樓上店、集合店是其童裝發(fā)展趨勢(shì)，童裝品牌在購(gòu)物中心可能會(huì)開(kāi)設(shè)單獨(dú)品牌店鋪，也支持集合店。未來(lái)巴拉巴拉、夢(mèng)多多，單獨(dú)開(kāi)店計(jì)劃不低于80至100家，標(biāo)準(zhǔn)面積100-150平方米，采取低門(mén)檻的加盟運(yùn)作體系。而購(gòu)物中心作為家庭娛樂(lè)休閑中心，將成為森馬開(kāi)設(shè)童裝店的主要渠道。

　　受益于巴拉巴拉對(duì)森馬服飾業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，森馬目前開(kāi)始打造兒童產(chǎn)業(yè)鏈以實(shí)現(xiàn)多元化。邱光和的意思是，兒童產(chǎn)業(yè)是森馬轉(zhuǎn)型的唯一出路,森馬將通過(guò)對(duì)動(dòng)漫、影視、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等相關(guān)兒童文化、教育產(chǎn)業(yè)的投資，整合資源，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商。在2014年,森馬就開(kāi)始布局早教培訓(xùn)市場(chǎng)，收購(gòu)兒童教育企業(yè)育翰上海70%股權(quán)。

　　打造標(biāo)桿店鋪

　　參考優(yōu)衣庫(kù)，上海有60個(gè)購(gòu)物中心店，北京10+門(mén)店，單店都達(dá)到4000萬(wàn)水平。因此，森馬認(rèn)為快時(shí)尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上，但是購(gòu)物中心是自上而下的，因此購(gòu)物中心店做出標(biāo)桿店鋪之后會(huì)帶來(lái)品牌整體的爆發(fā)。

　　森馬在2015年中期投資者交流會(huì)上表示，森馬品牌的新增店鋪面積要達(dá)到8.2萬(wàn)平方米，以200-500平方米的標(biāo)準(zhǔn)化大店為主�！斑@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)了我們的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、研發(fā)等多方面的數(shù)據(jù)分析，符合森馬的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)效用，能把我們整合上下游資源的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。因此成人裝代理商關(guān)閉和整合了面積較小以及盈利較差的門(mén)店，新增標(biāo)準(zhǔn)化的、位置更佳、面積較大的門(mén)店，盈利能力也得到改善�！鄙�馬總裁周平凡在投資者交流會(huì)上解釋道。

　　不難發(fā)現(xiàn)，森馬是希望通過(guò)店鋪標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃及渠道下沉的策略，進(jìn)一步提升了品牌的市場(chǎng)份額。

　　為了嚴(yán)格管控庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，森馬完善了信息化系統(tǒng)，意圖強(qiáng)化對(duì)二級(jí)代理商的管理，每周根據(jù)代理商銷(xiāo)售及存貨等指標(biāo)來(lái)分析數(shù)據(jù)，每季對(duì)存貨進(jìn)行調(diào)配，降低了代理商的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

　　結(jié)語(yǔ)

　　邱光和近期對(duì)投資又非常積極，他認(rèn)為未來(lái)這個(gè)版塊會(huì)帶來(lái)一些變化。

　　邱光和相信，巴拉巴拉作為兒童市場(chǎng)龍頭，線(xiàn)下有4000+門(mén)店，未來(lái)是很大的線(xiàn)下流量入口;在線(xiàn)上，公司在各個(gè)合作平臺(tái)都是頭部客戶(hù)。擁有這些流量，公司未來(lái)可以立足于這些客戶(hù)渠道和品牌資源來(lái)進(jìn)一步延伸自身兒童業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括投資并購(gòu)等等形式。

　　但不得不承認(rèn)，森馬目前也面臨挑戰(zhàn)。因?yàn)橄啾瓤鞎r(shí)尚，森馬和美邦深耕三四線(xiàn)城市多年，未來(lái)依然會(huì)堅(jiān)持渠道下沉，加強(qiáng)在三四線(xiàn)城市的覆蓋及業(yè)務(wù)拓展。而快時(shí)尚的新鮮感及快速的周期卻是森馬和美邦的挑戰(zhàn)。