在一片關(guān)店聲中 迪卡儂為何能一年新增164家門店？

“關(guān)、關(guān)、關(guān)!”，過去的一年，零售業(yè)的寒潮“咄咄逼人”。從超市、商場、到快時尚、奢侈品，全球大多數(shù)實體店都經(jīng)歷了一場浩劫。

　　沃爾瑪全球關(guān)閉269家門店，MACY百貨、SEARS百貨、CVS、還有TheLimited，又是一波關(guān)店聲浪襲來。今年4月，美國最大鞋商PaylessShoes，被爆欠下約44億元人民幣的巨債，申請破產(chǎn)重組。

　　大環(huán)境裂變，新業(yè)態(tài)、新模式、新探索催生業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，傳統(tǒng)實體商業(yè)增長趨緩已是不爭事實。

　　有人說，時移世易，傳統(tǒng)商業(yè)在經(jīng)濟全球化的市場環(huán)境中，已被多重因素顛覆，實體零售不是被淘汰，就是日漸沉淪下去，在資本、互聯(lián)網(wǎng)、電商瘋狂攪局下“然并卵”!

　　下這種結(jié)論的人，可能過于輕率吧，有人就表示嚴重不服!它就是迪卡儂。

過去一年來，在嘩啦啦的關(guān)店聲，迪卡儂卻以每2天開一家店的速度，在全球新增了164家門店，并交出了一份靚麗的全球財報。去年一年，法國體育用品零售巨頭迪卡儂集團全球營收超100億歐元,同比增長12%。其中，海外市場占到集團業(yè)務(wù)的67%，在商場數(shù)量方面，中國是除法國本土以外的最大市場，擁有214家商場(含臺灣地區(qū)9家)。

　　2年多來，李寧等國產(chǎn)運動品牌節(jié)節(jié)敗退，陷入關(guān)店潮和業(yè)績下滑泥沼，原本在中國市場默默無聞的迪卡儂，卻愈戰(zhàn)愈勇，特別是去年，中國旗艦店上�；�木商場和所有新開門店，都實現(xiàn)了100%自主品牌，在自主經(jīng)營方面，取得了重要進展。

　　按照迪卡儂原先規(guī)劃，預(yù)計到2020年，公司將在中國布局500家門店。這就意味著，此后三年間，每不到5天，我們將看見一家迪卡儂店開業(yè)，如此高頻率驚人吧!

　　美國最大鞋商Payless，是海峽兩岸鞋業(yè)的大客戶，一旦倒閉，受害廠商的損失可想而知。可能很多人不知道，這家聲請破產(chǎn)保護的美國最大連鎖平價鞋店，就是以賣低價鞋著稱，“Payless”一詞，說的就是低價，少付錢。

　　走低價策略會死嗎?走進迪卡儂商場，你的最大感受一定是：便宜!便宜得驚人!!!

　　一樣爆款的雙肩包，不到30元，夏天穿的速干T恤，多在29~49元之間，一雙跑步鞋，也就一百多元...

　　堅持無所不在的低價，而且是“厚顏無恥的低價”。

　　沃爾瑪、PaylessShoes等零售巨頭的誕生，都是以“價格破壞者”的面目出現(xiàn)，優(yōu)惠低價是永恒不變的主題，可為何美國最大鞋商要破產(chǎn)，沃爾瑪要關(guān)店，實體零售業(yè)一片哀嚎聲中，迪卡儂卻是一家家門店在擴張，您一定好奇，它如何做到這么強?

　　翻看迪卡儂集團2016全球財報相關(guān)分析，有一行最吸引人的字眼：“2016年，是迪卡儂穩(wěn)固全產(chǎn)業(yè)鏈布局的一年”。

　　假如“用低價打造爆款”，是這家來自法國的體育用品零售商俘獲消費者的“芳心”之道，那么，全產(chǎn)業(yè)鏈布局，可能是其加速崛起之道。

　　今天的零售市場，經(jīng)歷了電商的洗禮，很多同質(zhì)化的傳統(tǒng)零售實體，在電商低價沖擊下步履維艱、萎靡不振。宏觀經(jīng)濟不景氣!消費者變了!電商搶顧客!成了很多零售企業(yè)嘴上的“常用詞”。

　　要做到“厚顏無恥的低價”，首先就要求成本最低，而且性價比還要高，低價是迪卡儂的核心競爭力。那怎么做到呢?

　　一件產(chǎn)品擺上貨架出售，離不開從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)，到品牌、物流、零售等產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，假如將每一個環(huán)節(jié)都變成可以節(jié)減成本的地方，何愁不低價。

　　低價，源于對全產(chǎn)業(yè)鏈的“掌控”。以供應(yīng)鏈為例，迪卡儂旗下自有的運動品牌的面料，都是經(jīng)過自己選購后再提供給OEM代工廠商進行加工的。

　　對全產(chǎn)業(yè)鏈布局，讓各個環(huán)節(jié)的成本盡可能降低，尤其是省去很多中間商的費用，節(jié)省下來的成本，最終就會在貨架的價格標簽上體現(xiàn)。

　　很多運動品牌紛紛瘋狂砸錢請明星代言，可在做廣告上，迪卡儂是“吝嗇鬼”，為了省錢，它幾乎不打廣告。

　　營銷費用的嚴格控制，也是迪卡儂的成功之道。走進迪卡儂商場，除了寬敞，那就是異常的簡約，裝修的錢能省就省。

　　走在整潔雅觀的藍色調(diào)場地，你會發(fā)現(xiàn)，迪卡儂的產(chǎn)品包裝也是能簡單就簡單，一雙雙鞋掛著，連鞋盒都沒有，為了節(jié)省擺放空間，很多運動服裝都是卷成圓柱形。

　　低價不代表低質(zhì)，為何迪卡儂一款不到20元運動吸汗薄T恤，每年能在世界繞著好幾圈賣瘋呢?從設(shè)計、面料、色澤等各環(huán)節(jié)的選擇上，都有獨到的精細之處。

　　可以說，迪卡儂的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，并非為了追求“大而全”，而是一種創(chuàng)造價值的動態(tài)商業(yè)布局的過程。全產(chǎn)業(yè)鏈，其實也是一條價值鏈。

　　此中，既有基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)研發(fā)、采購等支持活動，還有來自市場營銷、物流、生產(chǎn)運營及服務(wù)的基本活動，他們把產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，變成了真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。

　　100多年，這個家族DNA存在700個企業(yè)家細胞里

　　迪卡儂來自于法國，由米歇爾·雷勒克于1976年創(chuàng)立;其實，另一個國際零售巨頭法國歐尚集團，也是它的“孿生兄弟”。

　　此外，還有著名的零售巨頭菲爾達、建材超市華梅爾、汽車連鎖修理店Norauto、服裝超市凱家衣、平價連鎖餐廳Flunch等等，他們都有共同的“爸爸”——終極控制人穆里耶茲家族(Mulliez)。

　　將產(chǎn)業(yè)鏈變?yōu)閮r值鏈，是迪卡儂成功的卓越之處。而對迪卡儂背后的穆里耶茲家族來說，家族的價值觀，才是財富代代相傳的靈魂。

　　著名的法國穆里耶茲家族，100多年來，已經(jīng)傳承到了第五代，家族達到1200多人。其中，已有250位家族成員分布于這個大型家族集團企業(yè)的旗下若干獨立運營的子公司，擁有50萬名員工。

　　100多年來，已經(jīng)有700名穆里耶茲家族成員，成為家族企業(yè)內(nèi)部各分公司的企業(yè)家。目前，家族第六代的400多位家族成員，也在依序繼承。

　　成立于1976年的體育用品零售商迪卡儂、成立于1961年的法國連鎖超市歐尚等，是家族企業(yè)當中的佼佼者之一。

　　一個家族企業(yè)能傳承百年，絕非偶然，尤其是穆里耶茲家族，有那么多家族成員參與并傳承家族事業(yè)，肯定有說服和打動他們的秘訣。

　　穆里耶茲家族有句著名的家族格言：“每人每事(法語Tousdanstout)”，強調(diào)的是家族團結(jié)，要以人為本。按其家族成員安德烈·穆里耶茲的話，就是“我們有一個共識，簡單地說，我們堅持透明、勇敢、渴望發(fā)展、以人為本、公司為先、顧客至上、提升人們生活品質(zhì)。這樣的理念非常重要，是使我們彼此間緊密相連的粘合劑�！�

　　這樣的信仰與家族核心價值觀一致傳承，是穆里耶茲家族成功的關(guān)鍵，也成就了迪卡儂、歐尚走向輝煌。

　　兩個百年豪門的迥異處境：一個落敗一個興盛

　　在西方，百年豪門其實也不少，但并非個個處境很好。

　　舉個例子吧!同樣是百年家族豪門，卻是處境迥異：一個落敗，一個興盛。

　　今年2月17日，有一條爆炸性的財經(jīng)新聞被爆出,全球第五大食品公司卡夫亨氏以1430億美元，提出收購全球第二大消費品公司聯(lián)合利華。

　　后來，這一要約被撤回，拒絕卡夫亨氏收購的唯一理由是英國人翻“老賬”，他們指責卡夫2009年收購另一家百年企業(yè)——吉百利，是不太地道的敵意收購。

　　說起吉百利，你可能馬上想起那香噴噴的巧克力。是的，沒錯!位于英國伯明翰的老牌糖果制造商吉百利，創(chuàng)立于1824年，至今一個半世紀。

　　由于被卡夫亨氏惡意收購，吉百利家族早已徹底地喪失了他們的家族企業(yè)控制權(quán)。同樣是百年豪門，法國穆里耶茲家族旗下的產(chǎn)業(yè)卻一個個依然欣欣向榮，越做越強。

　　很多人會在這里掛個“?”為什么。

　　吉百利家族也有自己的企業(yè)價值觀，比如早期要求“貴格會傳統(tǒng)”的清教教義，禁止喝酒，也要求家族成員要努力工作、善待員工、服務(wù)社區(qū)等。

　　而穆里耶茲家族是遵循天主教教義，以“每人每事”作為家族格言，強調(diào)家族團結(jié)、尊重長輩、對后代負責，更要求家族利益高于個人利益。此外，穆里耶茲家族厭惡資本市場，只通過投資來促進企業(yè)成長。

　　有對比，才可以看出差異來。就家族內(nèi)部治理而言，我們也很難來判讀兩方道德層面的價值高低;可從企業(yè)治理角度來看，穆里耶茲家族的家族家族觀與自身企業(yè)發(fā)展更有效融合一些。

　　很多家族企業(yè)在傳承上“卡殼”，主要是很難在家族與事業(yè)間做出合理的抉擇。

　　穆里耶茲家族成員，生于1931年的歐尚集團創(chuàng)始人穆利耶

　　“每人每事”，從某種意義上講，其家族企業(yè)傳承文化與現(xiàn)代企業(yè)的治理理念的匹配度更高。吉百利家族的失敗，在于內(nèi)部成員不團結(jié)。家族成員擴大后，就是“開枝散葉”，股權(quán)也更加分散。一旦成員不能擰成一股繩，讓“野蠻人”入侵也就不奇怪了。

　　拿個華人企業(yè)“現(xiàn)身說法”，當年，老港股“華人置業(yè)”，能成為并購狂人劉鑾雄嘴上叼的肉，主要是香港本地兩大豪門馮平山、李冠春兩大家族后代內(nèi)部紛爭，最后導(dǎo)致同歸于盡，讓“野蠻人”劉鑾雄漁翁得利。

　　而穆里耶茲家族在所有權(quán)把控上，就有相應(yīng)制度和治理系統(tǒng)作保證。比如家族創(chuàng)業(yè)方面，他們有一套嚴格的規(guī)定：每一個家族成員要投資，都必須接受家族顧問委員會的審核，通過后，家族就給予啟動資金，結(jié)果可想而知，“肥水不流外人田”嘛!

　　還有人總結(jié)，穆里耶茲家族玩的是一種家族與事業(yè)的“平衡術(shù)”。一方面，他們在內(nèi)部設(shè)置了一套完整的治理機制，比如設(shè)立家族聯(lián)合大會、家族顧問委員會、家族控股公司以及家族基金會這四大核心機構(gòu)。

　　另一方面，為了讓所有家族成員都有成長機會，家族出錢支持成員的生活和接受良好教育。

　　成員要進入家族旗下企業(yè)或者投資，要經(jīng)過家族委員會的考核，正因為如此，穆里耶茲家族不僅將財富一代一代傳下來，而且，家族企業(yè)還是每一個成員展現(xiàn)才華的舞臺，家族豈不越來越旺!

　　有著根深葉茂、家業(yè)長青的穆里耶茲家族為背景，有家族信仰、價值觀的DNA長存于家族成員細胞里，迪卡儂還不能永續(xù)經(jīng)營，越來越強嗎?