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從“鞋王”落幕看百麗的三大致命傷

| | | | 2017-8-7 09:34

從上市到退市,百麗在聯(lián)交所中經(jīng)歷了整整十年,由昔日輝煌急轉(zhuǎn)而下,如今暗淡收場,除了電商沖擊,百麗還遭遇了哪些棘手問題?由高瓴資本、鼎暉投資入場私有化后,百麗又將迎來怎樣的命運(yùn)?

凡是女人路過的地方,都要有百麗!边@句話出自百麗國際首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事盛百椒。今年7月27日,在香港聯(lián)合交易所的上市地位被撤銷,宣告“鞋王”百麗(BELLE)正式退市。

  從上市到退市,百麗在聯(lián)交所中經(jīng)歷了整整十年,由昔日輝煌急轉(zhuǎn)而下,如今暗淡收場,除了電商沖擊,百麗還遭遇了哪些棘手問題?由高瓴資本、鼎暉投資入場私有化后,百麗又將迎來怎樣的命運(yùn)?

  憑借傳統(tǒng)零售模式走向巔峰

  百麗(BeLLE)集團(tuán)于20世紀(jì)70年代創(chuàng)于香港,90年代由香港著名鞋款設(shè)計(jì)師、資深實(shí)業(yè)家鄧耀先生引入內(nèi)地,并針對內(nèi)地市場重新包裝定位,獲得極大成功。

  1997年,百麗建立特許經(jīng)銷體系,整合了豐富的市場資源,快速擴(kuò)大品牌市場占有率。

  2002年,鄧耀、盛百椒家族聯(lián)合百麗各經(jīng)銷商,共同成立百麗投資,由百麗投資擔(dān)當(dāng)百麗集團(tuán)獨(dú)家經(jīng)銷商,順利地從經(jīng)銷商手中接過渠道控制大權(quán)。

  2004年,百麗集團(tuán)又收購百麗投資全部資產(chǎn),集團(tuán)完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、零售的垂直一體化布局,率先在內(nèi)地鞋業(yè)界實(shí)行以生產(chǎn)企業(yè)為龍頭、以各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托,縱向整合產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍的“直線連鎖經(jīng)營模式”,快速占領(lǐng)商業(yè)通道。

  2007年百麗在港交所上市,百麗并購開始,包括3.8億元收購Fila、6億元收購Millie's、16億元收購森達(dá)等。百麗鞋類業(yè)務(wù)的自有品牌包括百麗、天美意、他她、思加圖、真美詩等,代理品牌包括Bata、CAT、Clarks等。

  百麗不僅涵蓋了國內(nèi)鞋服行業(yè)的一大部分,更是占據(jù)了女鞋市場的半壁江山。

  縱觀百麗當(dāng)年的發(fā)展史,其實(shí)也是快速開店的擴(kuò)張史。2010年到2012年,百麗每年凈增門店數(shù)目都在1500至2000家;2011年,百麗公司平均不到兩天便會開設(shè)一家新店,新增鞋類自營零售網(wǎng)點(diǎn)1958家,達(dá)到近幾年高峰值。

  市場需求增長放緩 百麗現(xiàn)“關(guān)店潮”

  百麗明顯開始走下坡路是從2012年開始的。這一年,財(cái)報(bào)中有兩個(gè)數(shù)字極為關(guān)鍵:一是百麗營收同比增長13.5%,運(yùn)動服飾與鞋類業(yè)務(wù)分別同比增長13.5%和13.6%,鞋類營收占總營收64%;另一個(gè)數(shù)字則是凈利潤,同比增長僅有2.3個(gè)百分點(diǎn)。

  由于女鞋市場需求增速放緩甚至出現(xiàn)下滑,以女鞋業(yè)務(wù)為主、擁有數(shù)萬家門店且不斷開設(shè)新店的百麗并沒有打破市場魔咒,隨著整個(gè)市場供給側(cè)的大幅增加,女鞋單價(jià)出現(xiàn)下滑跡象,并逐年遞增,這使得單個(gè)門店的盈利能力下降,影響到了利潤率。

  從2014年開始,百麗擴(kuò)張的腳步徹底停下了,迎接它的是“關(guān)店潮”。2016年6~8月,百麗在內(nèi)地的門店凈減少56家,去年全年關(guān)店700家,即平均每日關(guān)店2家。

  另一方面,隨著電商興起,百貨行業(yè)遭受不小的沖擊,衰落跡象明顯,基于百貨商場內(nèi)開設(shè)門店的百麗自然也被波及,銷售額下滑,無法收支平衡的線下門店最終迎來關(guān)店的命運(yùn)。

  同為傳統(tǒng)鞋類企業(yè)的達(dá)芙妮從2015年開始虧損,2016年虧損擴(kuò)大,其銷售點(diǎn)數(shù)目凈減少999家,包括減少810家直營店及 189家加盟店,原因是銷售額大幅下跌,同店銷售負(fù)增長及毛利率下降等。

  盒飯財(cái)經(jīng)在工作日走訪了北京多家線下百貨商場(集中于北三環(huán)至北五環(huán)),商場內(nèi)消費(fèi)者寥寥,有商場的經(jīng)營店主表示:“現(xiàn)在的人越來越少,前幾年來這里(商場)的人多,現(xiàn)在只有周末時(shí)候人比較多,但是也比不了以前!痹摰曛鞅硎,現(xiàn)在來到商場買貨的主要是中老年消費(fèi)者,即便最終選擇購買,也會大幅砍價(jià),“沒有幾毛錢利潤”。

  錯(cuò)失電商機(jī)遇 轉(zhuǎn)型遇阻

  2012年是移動互聯(lián)網(wǎng)生猛發(fā)展的一年,主舞臺上赫赫有名的傳統(tǒng)企業(yè)逐漸褪去光芒,互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域百花齊放。優(yōu)酷土豆合并開啟并購潮,微信用戶破3億,滴滴問世,小米以獨(dú)有的營銷模式成功突圍……

  百麗面臨的不僅是整個(gè)市場的驟變,也是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的危機(jī)。

  原《中國企業(yè)家》雜志執(zhí)行總編、現(xiàn)任雙志集團(tuán)總裁何伊凡在《打通》一書中曾說:“險(xiǎn)象環(huán)生的環(huán)境讓中國企業(yè)家的危機(jī)意識與變革意識比西方同行更為強(qiáng)烈。他們的轉(zhuǎn)型周期,實(shí)際也比西方企業(yè)家更加短,往往10年,甚至更短就會有比較大的戰(zhàn)略調(diào)整!

  也許利潤下滑讓百麗管理層看到了危機(jī),但他們的調(diào)整并沒有給百麗帶來新的增長點(diǎn),甚至錯(cuò)過了電商的機(jī)遇。

  2009年,百麗就涉足電商,創(chuàng)建了自己的電商平臺“淘秀網(wǎng)”,在當(dāng)時(shí)獨(dú)立站點(diǎn)的趨勢下,淘秀網(wǎng)的運(yùn)營還算不錯(cuò)。2011年,百麗又成立了優(yōu)購網(wǎng),并將淘秀網(wǎng)的資源全面移植至優(yōu)購網(wǎng)。

  想引領(lǐng)大船掉頭不是一件容易的事情,百麗調(diào)整遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,線上平臺與線下門店的模式完全不同,而優(yōu)購網(wǎng)的“一把手”有豐富的線下經(jīng)驗(yàn),卻并沒有線上電商平臺管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),這使得線上線下無法打通融合,也說明百麗并不具有持續(xù)變革基因,成為“轉(zhuǎn)型困難戶”。

  “在市場出現(xiàn)巨大變化情況下,沒有預(yù)判和找到轉(zhuǎn)型的路徑!卑冫惣瘓F(tuán)CEO盛百椒稱,自己要承擔(dān)這些責(zé)任。實(shí)際上,盛百椒對轉(zhuǎn)型猶豫不決,他曾在一次年度業(yè)績會上問記者“到底要不要轉(zhuǎn)型”。

  消費(fèi)升級 產(chǎn)品無法滿足用戶需求

  百麗擁有龐大的銷售額、用戶量、門店,卻忽略了“數(shù)據(jù)”,對用戶的意愿不夠注重,缺乏一定的互聯(lián)網(wǎng)思維。

  近年來的消費(fèi)升級,消費(fèi)者的審美提升,不再接受同質(zhì)化和大眾化,注重和追求個(gè)性化,并且對正裝鞋的需求不斷降低。消費(fèi)者的選擇權(quán)增多,審美提升時(shí),就意味著企業(yè)需要“更懂”他們的需求,而不是構(gòu)建一個(gè)無處不在的品牌和零售體系“強(qiáng)迫”消費(fèi)者購買。

  雖然盛百椒也意識到這個(gè)問題,但依然難以改變現(xiàn)狀。百麗上一次推出爆款鞋還是在2011年了,旗下的思加圖和徐濠縈合作推紅了松糕涼鞋,成為當(dāng)時(shí)眾多品牌模仿和抄襲的對象,當(dāng)下流行的款類中,沒有一款來自百麗旗下品牌。同時(shí),百麗跟隨市場潮流的速度和節(jié)奏也不快,往往是新款鞋流行一段時(shí)間后,百麗才會跟隨推出。

  目前,接受高瓴資本等私有化要約的百麗,將會迎來怎樣轉(zhuǎn)型呢?盛百椒認(rèn)為,高瓴資本等要約方具有百麗轉(zhuǎn)型所需要的資源,尤其是數(shù)字化方面。

  對百麗來說,投出騰訊、京東、美團(tuán)、滴滴等巨頭企業(yè)的高瓴是個(gè)不錯(cuò)的選擇,同時(shí),百麗目前依然擁有13000余家零售網(wǎng)點(diǎn),未來整合線上線下資源,依然有機(jī)會回歸,但“鞋王”的稱號怕是難以挽回了。


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