Gap策略轉(zhuǎn)變發(fā)力子品牌 核心品牌遭到?jīng)_擊

Gap打算把更多資源投向那些仍在增長的子品牌，同時削減掉不再賺錢的部分——即使這意味著它的核心品牌會遭到?jīng)_擊。

這家總部位于舊金山的公司在周三宣布，未來三年他們打算關(guān)閉200家Gap和Banana Republic的門店，同時新開270家Old Navy和Athleta。不過，他們并未透露各個品牌門店分別會有多少增減，以及具體哪些門店會受到影響。

2015年上任的CEO Art Peck在一則聲明中表示，過去2年他們花了不少力氣對整個集團(tuán)“該如何運營”進(jìn)行調(diào)整，未來則將把重點放在“如何增長”上。

Old Navy和Athleta被認(rèn)為是更值得投資的兩個子品牌。Old Navy過去一年以來已經(jīng)取得了8%的銷售增長，而 Athleta 旗下的運動類產(chǎn)品也有兩位數(shù)增長。按照 Peck 的估計，這兩個品牌未來 3 年的銷售額將分別超過 100 億 和 10 億美元。

相比之下，主線品牌Gap的可比銷售額已經(jīng)連續(xù)14個季度沒有任何增長；而 Banana Republic 的銷售額則已經(jīng)連續(xù) 10 個季度持續(xù)下跌。

另一個增長點是線上渠道。上個季度，Gap集團(tuán)的線上及移動端業(yè)務(wù)取得了雙位數(shù)增長。他們正試圖在更多市場推出“線上下單、線下提貨”服務(wù)，同時通過童裝品牌 Baby Gap 測試服裝訂購服務(wù)。

和 A&F、J.Crew 等百貨品牌類似，Gap需要重新找到它的消費者。人們在服裝上的花銷正在減少，并且更樂于購買打折商品或者在網(wǎng)上下單，這使得傳統(tǒng)百貨渠道的人流不斷減少。

為了調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，Gap自2005 年一共關(guān)閉了650家門店，總零售面積減少了500萬平方英尺（約 46.4 萬平方米）。此外，它還在現(xiàn)有的 3600 個直營及經(jīng)銷商零售點中試驗更小規(guī)模的門店形式，希望在未來 3 年節(jié)省 5 億美元成本，用于投入新的增長計劃。

但這些策略并不能解決Gap面臨的根本問題——主線品牌缺乏特色。

在 90 年代，Gap 曾是“effortless cool”的代名詞。數(shù)字營銷機(jī)構(gòu) Forward3D 的 CEO Martin McNulty 還記得，當(dāng)時 Gap 找來眾多明星拍攝了一支穿著卡其褲、跳搖擺舞的電視廣告。這支廣告?zhèn)鬟f的信息很明確：運動、牛仔、街頭、休閑……Gap 可以代表一切與酷相關(guān)的風(fēng)格。

但很快，細(xì)分品牌后來居上。試圖代表一切，意味著失去所有�！凹词� Gap 通過設(shè)立 Banana Republic 和 Old Navy 等子品牌成功切分出休閑著裝（out-of-office wear ）以及低價服裝的產(chǎn)品線，這些子品牌的成功只是反襯出 Gap 主線品牌如何逐漸失勢。”Martin McNulty 對 Adweek 說。

2014 年，Gap 找來知名廣告公司 W+K 拍攝了一支以“Dress Normal”為主題的廣告。盡管請來 David Fincher 和 Sofia Coppola 執(zhí)導(dǎo)、Elisabeth Moss 和 Anjelica Huston 主演，但這輪新營銷仍未能給銷售帶來任何正面影響。

原因還是一樣——在美國本土市場， 8500 萬千禧一代已經(jīng)成為消費主力。與 90 年代追捧 Gap 的 4000 萬 X 世代相比，他們的口味更加細(xì)分、多元化且個性化，你不可能試圖取悅所有人。

Art Peck 于 2015 年上任后，直接取消了創(chuàng)意總監(jiān)一職。設(shè)計流程開始去集中化，不同團(tuán)隊甚至外部第三方共同合作設(shè)計。Peck 還鼓勵集團(tuán)高管更關(guān)注數(shù)據(jù)積累，以了解消費者真正想要的是什么。

的確，作為一個高街品牌，Gap 過去數(shù)年無論換過幾任創(chuàng)意總監(jiān)，都未能在設(shè)計上找到任何獨屬于自己的特色。但問題其實不應(yīng)完全歸咎于創(chuàng)意總監(jiān)的能力，而在于 Gap 作為一個服裝企業(yè)是否對設(shè)計予以了足夠的重視。

以西班牙快時尚品牌 Zara 為例，其母集團(tuán) Inditex 的 CEO Pablo Isla 曾對彭博社表示，“我們能夠憑借收集到的數(shù)據(jù)在季中及時作調(diào)整，但歸根結(jié)底，我們提供給消費者的是‘時尚’。如果沒有設(shè)計感，我們就什么都不是。”

2012 年，主管 H&M 旗下品牌 COS 的 Rebekka Bay 加入 Gap，也未能如眾人所望的那樣帶來任何改變。Bay 離任時接受《華爾街日報》采訪，顯得很無奈：“Gap 不是一家以設(shè)計為主導(dǎo)的公司。對于什么樣的衣服最終會在店里售賣，我?guī)缀鯖]什么決定權(quán)�！�

今年以來，Gap 在產(chǎn)品創(chuàng)新上最大的亮點是推出了塑形牛仔褲和運動褲系列“Sculpt”。不過從技術(shù)層面看，它仍然是營銷性質(zhì)更強(qiáng)——Sculpt 系列的材質(zhì)由 88% 純棉、9% 的聚酯纖維和 3% 的彈性纖維構(gòu)成。這種混合材料并不算少見。

如此看來，無論新一輪的策略調(diào)整是否奏效，Gap至少都需要想清楚，它的核心資產(chǎn)到底為何，以及它在設(shè)計上的特質(zhì)到底是什么。