銷量突破2億件！看這家快時尚品牌是如何挺過寒冬

在漫長的資本寒冬下，中國零售業(yè)終于等來了一劑“強心針”。

2018年以來，經(jīng)濟形勢的下行，讓大家聞錢色變，很多剛?cè)肼毜男氯说谝淮沃�道VC/PE，就是通過朋友圈里的財經(jīng)類文章，看到這些機構(gòu)正在經(jīng)歷裁員。創(chuàng)業(yè)不好做，實業(yè)也艱難，全球零售業(yè)步入泥淖的時刻甚至更早：根據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2016年至2017年底，私募公司占大型破產(chǎn)案的35%，明顯高于前幾年。而私募公司支持的67%的零售商已經(jīng)破產(chǎn)。各大百貨公司、知名超市例如Macy's、JC Penney、Sears、K-mart等商家，陸續(xù)關(guān)閉上百家分店。

就連服飾——這一超級類目下的巨頭都感到舉步維艱：前世界首富奧特加的ZARA和北歐快時尚代表H&M在年度財報中均與預(yù)期相去甚遠。兩家今年以來，打著在線下“戰(zhàn)略性撤退”的旗號，以你來我往、奮勇爭先的勢頭，在全球各地瘋狂關(guān)店。

一切看起來都很糟糕。但總有企業(yè)能在這種時刻用銷量證明自己的增長潛力。比如，最近捷報頻傳的韓都衣舍。

線上銷量超越優(yōu)衣庫和Zara ，韓都衣舍竟能賣出2億件？

就像1929—1933大蕭條時依然堅挺的美國娛樂行業(yè)一樣，國內(nèi)很多發(fā)展成熟且具備一定資本實力與盈利能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并未受到此次風潮的過大沖擊。就像韓都衣舍——這家主打韓風的互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌。

很多電商圈之外的人認為，韓都衣舍面臨的挑戰(zhàn)越來越大。在這些國際大牌紛紛入駐天貓之前，以韓都衣舍為首的“淘品牌”曾經(jīng)是當之無愧的流量明星，一年里拿下全年度、雙11、雙12的大滿貫，連續(xù)5年全網(wǎng)綜合排名第一。而隨著ZARA、優(yōu)衣庫、only、veromoda等國際品牌的進駐，加之網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)的興起，在他們眼中，“淘品牌”流量紅利已然過去，國際快時尚大牌們將會成為韓都衣舍在線上強勁的對手。

稱為“互聯(lián)網(wǎng)ZARA”的韓都衣舍，在2012年作出了一個重要的決定：搭建數(shù)據(jù)化體系。

這一巨額數(shù)字在業(yè)內(nèi)受到了廣泛的關(guān)注。據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2018年1月至今，優(yōu)衣庫與ZARA在中國區(qū)的線上總銷量，不足韓都衣舍總銷量2億件的1/10。即使二者在線下已是足以代表全球快時尚的班霸級品牌，但在國內(nèi)線上市場的客戶積淀與銷售總量層面，與韓都衣舍還有一定差距。

船大好掉頭：國內(nèi)首家互聯(lián)網(wǎng)新零售服飾品牌，怎樣完成蛻變

從初創(chuàng)四年之后，一直被外界稱為“互聯(lián)網(wǎng)ZARA”的韓都衣舍，在2012年作出了一個重要的決定：搭建數(shù)據(jù)化體系。

源于互聯(lián)網(wǎng)公司的敏感，韓都衣舍董事長趙迎光一直對大數(shù)據(jù)十分“癡迷”，如何作出一套完整可靠的商業(yè)智能系統(tǒng)，從而在互聯(lián)網(wǎng)時代，補足ZARA和H&M這種“老零售時代”下快時尚巨頭在貨品策略上的不足，就成為了韓都衣舍長久以來不斷思考的問題。

直到今年，這個問題的答案才公布于世。

2018年5月，韓都衣舍在杭州開了一家名為“奇妙靈獸節(jié)”的超級快閃店，這是一次品牌體驗感十足的勇敢嘗試：他們試圖為線上積累的6000萬迷妹和所有中國年輕人，辦一場盛大而充滿趣味的“粉絲見面會”。

在現(xiàn)場接受媒體采訪時，品牌負責人首次提出了他們對于新零售的理解：

線上數(shù)據(jù)驅(qū)動，線下體驗融合，一切以消費者體驗為中心。

其中的數(shù)據(jù)驅(qū)動，指的就是韓都衣舍自己研發(fā)的商業(yè)智能系統(tǒng)。后來，經(jīng)《第一財經(jīng)周刊》報道，這套系統(tǒng)可以針對商品上架后的各項運營指標，按照一定算法進行的商品動態(tài)排名分析 。商品上架后只需3-5天，運營人員就可以迅速判斷，這個產(chǎn)品是否需要參加活動？應(yīng)在店鋪中安排什么樣的展示位置？是否要促銷？是否要調(diào)整價格？它貫穿起了韓都衣舍的所有環(huán)節(jié)。在這套系統(tǒng)的幫助下，韓都的季度售罄率通常都會高達95%以上，而服裝行業(yè)的平均售罄率僅有60%。

在此之前，服裝行業(yè)參考的是由ZARA和H&M代表的兩種貨品策略，前者是低補貨，少降價，后者則正相反。而兩者的共通之處，都是由于對需求量不了解所做出的被動調(diào)整。所以，韓都衣舍的這套可以提前判斷市場需求、從而指導(dǎo)上游供應(yīng)鏈下單的智能系統(tǒng)，已經(jīng)達成了趙迎光最初對它的預(yù)期。

有這套“核武器”做戰(zhàn)略參謀，加上韓都衣舍在品牌上的粉絲化布局，最終徹底打通了線上與線下之間的關(guān)系，從而也讓他們成為繼阿里之后，第一個將新零售真正落實到全維度運營的品牌。

很多人好奇，在流量紅利褪去，獲客成本急速拉升的今天，曾經(jīng)與韓都衣舍并肩的“淘品牌”已紛紛銷聲匿跡，退出大眾的主流視野之后，韓都衣舍為何依然能保持常年品類銷量第一的位置，并能持續(xù)保持粉絲數(shù)遙遙領(lǐng)先。

馬云曾在演講中提到過一句話：在陽光燦爛的日子里修屋頂。也許正是在每次危機到來之前，這種未雨綢繆、居安思危、求新求變的戰(zhàn)略理念，才讓一個又一個的韓都衣舍，挺過了一次又一次的寒冬。

據(jù)資本市場推測，明年還會“更冷”。但是往往危機也是機遇，自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的韓都衣舍，能否抓住機遇成為新時代的快時尚領(lǐng)導(dǎo)品牌？