李維斯柏格：寧可費力做正確的事也不要輕松做錯誤決定

“寧可費力做正確的事，也不要輕松做錯誤決定�！笔侵�名牛仔褲品牌李維斯CEO柏格帶領公司轉型時最常掛在嘴邊的話是家喻戶曉，幾乎與“美國夢”畫上等號。它發(fā)跡于1853年，比第一輛汽車歷史更悠久，以藍色水洗布和鉚釘制成的牛仔褲，最初是給礦工們穿著，卻一路挺過美國內戰(zhàn)與經濟大蕭條，一躍而成詹姆斯．狄恩、巴布．狄倫等好萊塢巨星的經典造型，也等同叛逆青年的象征。

1996年，它的凈營收攀上七十二億美元高峰，比當時的耐克Nike更強，卻短短五年內近乎腰斬，衰退至四十億美元左右，除了運動休閑風當道，快時尚品牌牛仔褲靠款式多變與性價比勝出，更嚴重的問題是：年輕人不再買單。

李維斯最大成衣供應商、如興紡織董事長陳仕修回憶，幾年前，他曾送給大學剛畢業(yè)的侄子一條李維斯牛仔褲，卻得到回應：“這牌子是我爺爺在穿的！”銷售數據也顯示，2011年其消費者平均年齡為四十七歲，這個曾經很酷的品牌，已經失去光環(huán)。

失落的十五年內，李維斯一連錯過了高價精品牛仔褲、彩色牛仔褲等兩大潮流，甚至2007年還被《紐約時報》譏為“訴訟領袖”，指出它將多數精力放在控告同業(yè)抄襲、好維護自身的經典地位，官司比早就在拼轉型的迪斯尼和耐克Nike還多。

“它面臨的，正是所有老品牌的兩難，”美國科爾尼管理咨詢公司負責人巴赫克分析，當業(yè)績已經節(jié)節(jié)敗退，究竟要鞏固形象，抓緊忠誠的既有顧客；還是大膽創(chuàng)新，但得承擔可能降低品牌價值的風險？

這個僵局，被2011年上任的CEO柏格打破。

柏格原先在寶僑任職二十八年，擔任全球事業(yè)群總經理，代表戰(zhàn)績是購并了吉列刮胡刀。他在《哈佛商業(yè)評論》親自撰文指出，自己到李維斯上任的第一件事，就是展開聆聽之旅，與公司最高階的六十位主管分別會談，再花半年，把品牌中各項產品的財務數字一一拆開分析，了解實際銷售狀況。

這些行為的目的，是要回答四個問題：公司究竟哪里賺錢？哪里虧錢？哪里成長？哪里衰退？找出答案后，再以一句簡單易記的口號貫穿：“先發(fā)展利潤豐厚的核心業(yè)務，再拓展更多。”

于是，柏格直接從核心產品開刀。當時公司約有80％現金流和獲利，是來自李維斯和副牌Dockers的男性牛仔褲，然而創(chuàng)立至今，人們仍只說得出501、511等經典款，代表創(chuàng)新力有待加強。研發(fā)端則更令他吃驚，李維斯的研發(fā)中心，竟設在土耳其一座工廠旁，距美國總部飛行約十二小時，因此主管們往往一年才去兩次，常花費大量時間郵寄樣品。

“一間服裝公司，怎會把“創(chuàng)新”的優(yōu)先順序排這么后面？”柏格直言不可思議。后來，他在距離總部四個街口的地方，設立尤里卡創(chuàng)新實驗室，內有三十位設計人員，每周推出約三十款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛仔褲，就加上了金屬光澤涂層，夜晚可反射出汽車燈光，強化安全性。

至于“拓展更多”的潛力商品，指的是女裝和上衣。一李維斯舊金山總部一級主管透露：“柏格堅決要求我們必須在女裝部分勝出！”他讓團隊正面迎戰(zhàn)運動風帶來的瑜伽褲熱潮，研發(fā)出材質柔軟、彈性，可直接穿去健身房的女性牛仔褲。自2015年迄今，女裝業(yè)績已連續(xù)十一季成長，年營收超過十億美元�！拔覀儽仨毻卣鼓阋鹿窭锏膭萘Ψ秶�，”今年初，李維斯執(zhí)行副總裁克萊格在美國NRF零售論壇上進一步說明，一條牛仔褲至少需要三到四件上衣搭配，因此如今包括上衣、皮帶、靴子等，都是關鍵成長動能。如上衣去年銷量就較前年同期成長約35％。

大刀闊斧的改革，并非沒有代價。柏格上任一年半后，底下十一位直屬高階主管就有九位離職。如今一百五十位中階主管，更有三分之二的年資不滿三年。

然而，用產品優(yōu)勢來止血，還只是第一步。李維斯最大的問題，在于長年仰賴品牌光環(huán)，在歷史與創(chuàng)新之間進退維谷，越來越難找到自身定位。

柏格回憶，這一點，他靠著在寶僑行之有年的“家庭訪問”策略（意指隨機造訪消費者，詢問對于產品的想法等）來找出答案。

2011年，柏格在印度隨機拜訪了一位女性顧客的家庭，她擁有十幾條不同品牌的牛仔褲，以及一件學生時代的李維斯，如今早已穿不下，卻因回憶而舍不得丟。聊到這里，她說：“你穿其他牛仔褲，但你活在李維斯牛仔褲中l(wèi)ive in 李維斯�！�

“回想起那一刻，還是讓我起雞皮疙瘩！”柏格說。從此，Live in 李維斯成為廣告標語。比起推翻歷史，倒不如善用品牌過去的超高市占率，將情感連結轉化為最強的營銷武器。

例如去年剛滿五十周年的經典商品“卡車司機夾克”，就乘勢推出與Google聯手開發(fā)的智能衣版本，強調夾克外觀和觸感一如過往，但配有導航、播放音樂、接聽手機等功能，售價約2300元人民幣，就是企圖在回憶與未來感間找到平衡，成功創(chuàng)造話題，帶動夾克全年銷量成長40％。

他們也善用音樂季接近年輕族群。日本、美國等地音樂節(jié)，都投入大量音樂營銷資源，在中國也贊助了不少獨立樂團。2013年，柏格更簽下一項重大投資案，以二億二千萬美元買下舊金山49人隊的新足球場冠名權，命名“李維球場”，因為足球迷正是品牌的目標客群。

與新潮的年輕品牌合作，也是重要策略之一。例如與潮牌Supreme聯名，推出提花款牛仔外套；與Nike經典的喬丹鞋聯名推出牛仔款等，都吸引大量十五到二十四歲的消費者關注，“李維斯目前的客戶結構像個啞鈴，兩端較大而中間纖細。二十五到三十五歲，就是我們遺失的那群，”那位舊金山總部主管告訴我們。目前，顧客平均年齡已由四十七歲降至三十四歲。

攤開李維斯財報，除了漸入佳境的營收與獲利外，銷售通路的轉移也值得關注。比起過去以批發(fā)生意為主，柏格更傾向直接銷售，包括自營零售店、官網與供貨給電商平臺等，以便掌握更多現金，并透過銷售數據即時得知消費者喜好。七年前，直接銷售僅占總營收約21％，如今已超過三成。

“電商加入戰(zhàn)局，一定會對服飾業(yè)造成大洗牌。贏家和輸家會陸續(xù)浮現，而我們必須成為贏家，”柏格坦言，亞馬遜已成為李維斯全球十大客戶之一，中國阿里巴巴也是大客戶。和它們做生意，最痛苦的就是所有銷售數據，都會成為對方日后自創(chuàng)品牌的有利資料，“它們遲早會變成對手，唯有品牌力夠強才能生存�！�

巴赫克指出，過去十五年， 李維斯靠著品牌資產，“不光彩但安全的”度過了服飾業(yè)變革，沒有大創(chuàng)新，也就沒有犯下大錯誤，“但下一個十年若再不動，就不會如此幸運了！”曾失去一整個世紀的李維斯，歷經痛苦的七年整頓，才如愿讓消費者年輕了十三歲。對于其他仍在“但求不犯錯”的老品牌，它的故事深富啟發(fā)。