十字路口的李寧:國(guó)際化能否收復(fù)失地?

　　在體育產(chǎn)品設(shè)計(jì)中融入更多時(shí)尚元素并不是李寧的發(fā)明。2000年，耐克率先在業(yè)界強(qiáng)調(diào)：體育用品不僅要滿足消費(fèi)者在運(yùn)動(dòng)中不受傷害的專(zhuān)業(yè)需求，也應(yīng)成為大眾時(shí)尚休閑所選。于是，當(dāng)其他公司為區(qū)分體育和時(shí)尚之間的傳統(tǒng)界限而勞神時(shí)，耐克已把籃球鞋變?yōu)榱巳藗冊(cè)谫悎?chǎng)外展現(xiàn)時(shí)尚潮流的方式，后來(lái)又將足球鞋變成了足球迷的時(shí)尚裝備�，F(xiàn)在，它更通過(guò)把高端體育裝備中的技術(shù)和設(shè)計(jì)融入高檔時(shí)裝，構(gòu)筑廣泛的潛在顧客群。整個(gè)體育行業(yè)的游戲規(guī)則開(kāi)始改變。

　　2000年的李寧還在為突破銷(xiāo)售額10億的天花板而大傷腦筋。在張志勇出任李寧總經(jīng)理后，靠大力整合銷(xiāo)售渠道，加強(qiáng)零售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，2003年10億的銷(xiāo)售額終告突破。

　　張志勇上臺(tái)之際，以首席設(shè)計(jì)師楊超為代表的一批設(shè)計(jì)人員則選擇了離開(kāi)。他們擔(dān)心李寧太注重?cái)U(kuò)張銷(xiāo)售渠道，而忽略了產(chǎn)品設(shè)計(jì)。“張志勇喜歡搞資本運(yùn)營(yíng)�！睏畛�說(shuō)。

　　在分析人士看來(lái)，除了價(jià)格之外，李寧需要樹(shù)立起一個(gè)獨(dú)樹(shù)一幟的形象，更需證明自己有能力為專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)員開(kāi)發(fā)出高科技的創(chuàng)新產(chǎn)品。而直到2002年，李寧公司對(duì)此仍無(wú)甚建樹(shù)。

　　張承認(rèn)中國(guó)公司的確普遍是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。這并沒(méi)有問(wèn)題，中國(guó)是一個(gè)粗放市場(chǎng)，你需要積累第一桶金。但這個(gè)過(guò)程完成之后，就要找準(zhǔn)方向，拿出戰(zhàn)略。

　　在李寧，這個(gè)分水嶺出現(xiàn)在2002年。張拋出的戰(zhàn)略是先品牌國(guó)際化，后市場(chǎng)國(guó)際化。這個(gè)戰(zhàn)略的核心就是專(zhuān)業(yè)化。在張看來(lái)，如果失去專(zhuān)業(yè)化，也就失去了品牌，以及將來(lái)生存的最根本基礎(chǔ)。李寧按照運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目將產(chǎn)品分為籃球、跑步、足球、網(wǎng)球、健身等專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目。在接下來(lái)的幾年里，張不遺余力地為提升李寧的專(zhuān)業(yè)品牌形象而戰(zhàn)。

　　關(guān)鍵在于搭建國(guó)際化的管理運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。李寧很快有了一個(gè)清一色的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)：2003年1月入職的CFO陳偉成來(lái)自路透集團(tuán)；2004年2月加盟的李寧品牌市場(chǎng)副總裁伍賢勇來(lái)自寶潔；主管銷(xiāo)售的副總裁葉學(xué)峰曾在雅芳工作；主管鞋類(lèi)的副總裁吳偉國(guó)來(lái)自耐克公司；現(xiàn)任政府及公共關(guān)系總監(jiān)張小巖則來(lái)自杜邦。而張本人也特別勤奮地開(kāi)始向一個(gè)國(guó)際化管理者的標(biāo)準(zhǔn)靠攏——雖然英語(yǔ)并非強(qiáng)項(xiàng)，他仍堅(jiān)持用英語(yǔ)與那些來(lái)自跨國(guó)公司的下屬進(jìn)行電子郵件溝通。

　　“我一直在公司里說(shuō)，要把中國(guó)作為世界的一部分，中國(guó)就是世界，要用全球的資源來(lái)支持你。我要整合全球最好的資源，來(lái)做李寧的產(chǎn)品�！睆堉居抡f(shuō)。

　　本著這個(gè)思路，李寧聘請(qǐng)了國(guó)際廣告公司李?yuàn)W貝納(Leo Burnett)為其做廣告創(chuàng)意設(shè)計(jì)，請(qǐng)?jiān)鵀樽闱蜻\(yùn)動(dòng)員羅納爾多參加1998年世界杯設(shè)計(jì)R9運(yùn)動(dòng)鞋的意大利著名設(shè)計(jì)師瑪希米里亞諾，為李寧設(shè)計(jì)足球鞋。

　　2004年1月，張志勇從杜邦公司挖來(lái)張小巖，聘其為主管鞋類(lèi)的產(chǎn)品副總經(jīng)理，最重要的一項(xiàng)工作就是從全球范圍內(nèi)為李寧公司尋找優(yōu)秀設(shè)計(jì)資源。當(dāng)年5月，張小巖在香港中文大學(xué)人體運(yùn)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室舉辦的一個(gè)論壇上，遇見(jiàn)了耐克公司第一任研發(fā)總監(jiān)Ned Fredrick，后者當(dāng)時(shí)已獨(dú)立擁有一家名為Exeter的研發(fā)公司。雙方一拍即合，迅速簽約，共同致力于核心技術(shù)的研發(fā)。

　　除此之外，NED Fredrick還為張小巖在美國(guó)設(shè)計(jì)界推薦了5家候選公司。張小巖一行5人，沿著美國(guó)西海岸一路向北，從加利福尼亞州一直來(lái)到耐克總部所在的比弗頓市(Beaverton)。其中一位候選者對(duì)李寧公司特別有吸引力，其主要設(shè)計(jì)師參與設(shè)計(jì)過(guò)耐克的“空軍1號(hào)鞋”。遺憾的是，因這位設(shè)計(jì)師歲數(shù)太大而放棄。

　　最后，張小巖選擇了DRD設(shè)計(jì)所，其主要設(shè)計(jì)師Dan擁有在耐克、銳步工作過(guò)的職業(yè)背景�，F(xiàn)在，DRD設(shè)計(jì)所主要為李寧設(shè)計(jì)籃球鞋、網(wǎng)球鞋。在2005年秋季，就為李寧公司提供了40多款設(shè)計(jì)，90多雙不同顏色的版型。

　　從2004年開(kāi)始，李寧也著手進(jìn)行基礎(chǔ)科技研究，與香港中文大學(xué)合作建立了一個(gè)腳形和運(yùn)動(dòng)分析的數(shù)據(jù)庫(kù)，以找出運(yùn)動(dòng)鞋的理想材料和結(jié)構(gòu)。

　　現(xiàn)在，李寧每年拿出銷(xiāo)售收入的3.5%用于設(shè)計(jì)研發(fā)�！皬堉居孪虢�立的是一個(gè)龐大的品牌帝國(guó)，而此前的李寧只是在做一個(gè)小巧的賺錢(qián)利器�！�2001年離職的原首席設(shè)計(jì)師楊超說(shuō)。

　　張很快就讓其品牌帝國(guó)夢(mèng)想有了資本助推器——2004年6月，李寧成功在香港上市。

　　但時(shí)間并不站在李寧這一邊。

　　在市場(chǎng)行銷(xiāo)中，李寧公司把市場(chǎng)層級(jí)劃分為兩檔：超大(北京、上海、廣州、深圳)、和一線城市(省會(huì)城市)為一檔，二三線城市為一檔。二、三線市場(chǎng)是李寧的傳統(tǒng)銷(xiāo)售基地。一件沙灘褲或文化衫，在一次訂貨會(huì)上往往能收到幾十萬(wàn)乃至上百萬(wàn)的定單。不過(guò)，在這些市場(chǎng)，安踏、匹克等國(guó)內(nèi)對(duì)手發(fā)展很快，不斷縮小與李寧公司的差距。

　　在超大和一級(jí)市場(chǎng)，李寧被國(guó)際品牌全面壓制——從2003年開(kāi)始，在經(jīng)過(guò)多年的鋪墊之后，耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)正呈現(xiàn)出超過(guò)李寧公司的驚人增長(zhǎng)。除了保持在超大城市的強(qiáng)有力地位，這兩家公司還在二三線市場(chǎng)積極開(kāi)拓分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

　　張志勇把李寧在一線市場(chǎng)的下滑趨勢(shì)視為李寧眼下最大的挑戰(zhàn)�！斑@是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)�！彼�在內(nèi)部對(duì)員工說(shuō)。