十字路口的李寧:國際化能否收復(fù)失地?

　　激進(jìn)國際化能否讓這家中國最大的本土體育用品商收復(fù)失地？

　　張燕走進(jìn)會(huì)議室的時(shí)候，已經(jīng)晚了。

　　作為李寧體育用品有限公司(以下簡稱李寧)——中國最大的本土體育用品制造商——的資深設(shè)計(jì)師，這本是司空見慣之舉——通常，藝術(shù)工業(yè)者有權(quán)利享受更大的自由，更何況，她只遲到了幾分鐘。但這次，等著她的是會(huì)議主持者的冷冷譏諷：“你總是一副很大牌的樣子��！”辦公室里一片寂靜。

　　其時(shí)為2005年底。主持會(huì)議的是空降李寧公司不到一個(gè)月的新任品牌總經(jīng)理樂淑鈺。不久，被她當(dāng)眾嘲諷的張燕即掛冠而去。

　　樂的空降之舉幾乎沒有引起媒體的注意，但在李寧公司內(nèi)部，卻成了一個(gè)事后張揚(yáng)的翻牌事件：樂被許以重金——據(jù)說年薪和股票期權(quán)加起來逾200萬；更要害的是，她的位置比別的公司副總高半級(jí)——僅次于CEO張志勇和CFO陳偉成。而在加盟李寧公司前，她還接受了公司創(chuàng)始人、中國前體操王子李寧的親自面試——對(duì)其他副總來說，這并不是必經(jīng)程序。 樂很快就讓李寧的員工們知道了這種特殊對(duì)待背后的意味是什么：一場暴風(fēng)驟雨般的“靈魂革命”。

　　那些對(duì)按鐘點(diǎn)上下班心存恐懼的員工很快便發(fā)現(xiàn)，一些被規(guī)定為必須的表演性質(zhì)甚強(qiáng)的工作方式事實(shí)上更難以接受。在一次“頭腦風(fēng)暴”會(huì)上，樂命令員工一個(gè)接一個(gè)聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣力的一位小姑娘，當(dāng)場得到了1000元獎(jiǎng)勵(lì)�！皥雒婧芟駛麂N的洗腦會(huì)！”一位離職不久的李寧公司員工抱怨說。

　　那些曾被中國無數(shù)的世界體育冠軍們穿過的同款“李寧牌”運(yùn)動(dòng)鞋樣品，被公開出售，一些念舊的員工只好偷偷把一些有紀(jì)念意義的樣品私下收藏起來。

　　一些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)被推倒重來。今年1月中，樂淑鈺飛到廣東佛山，參加李寧公司服裝、鞋產(chǎn)品的選樣會(huì)。面對(duì)產(chǎn)品系統(tǒng)員工，樂宣布大家過去一年的工作全部“歸零”，一切都要重選。這意味著，產(chǎn)品系統(tǒng)的員工要在接下來的一個(gè)月，完成12個(gè)月的工作量。

　　這樣的舉動(dòng)注定會(huì)讓樂成為眾矢之的——那些對(duì)其管理風(fēng)格不滿的員工私下把她的英文名Tina戲稱為“天吶”。

　　更多的設(shè)計(jì)師辭職事件開始發(fā)生——他們的設(shè)計(jì)面臨“太垃圾”的指責(zé)，他們空出來的職位則被來自跨國公司的設(shè)計(jì)師填補(bǔ)——新任首席設(shè)計(jì)師來自耐克。

　　又一場空降兵災(zāi)難的預(yù)演，還是一個(gè)“創(chuàng)造性破壞”的良好開端？

　　“這一點(diǎn)都沒有給我造成困擾，變革一定要成為一個(gè)公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的�！崩顚幑�司CEO張志勇說，“從1985年中國有第一家本土體育品牌以來，現(xiàn)在還有多少家活著？”

　　數(shù)字可以支撐他的自信。在外部第三機(jī)構(gòu)所做的員工滿意度調(diào)查中，82%的員工對(duì)李寧一年來的改變表示積極樂觀。而就員工流失率而言，平均年齡為31歲的李寧公司的數(shù)字僅為10%-13%——堪稱健康。

　　即便在那些對(duì)樂的激進(jìn)管理風(fēng)格可能最為敏感的設(shè)計(jì)人員看來，現(xiàn)在發(fā)生的一切，可能正是李寧公司最需要的變化：它既需像耐克、阿迪那樣專業(yè)，還需像Armani那樣時(shí)尚。

　　以前因?yàn)楹ε掠绊懯袌鲣N售，李寧的設(shè)計(jì)師不敢輕易改變?cè)O(shè)計(jì)風(fēng)格，更多考慮的是，如何使之更符合一般大眾的審美標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槟切┰O(shè)計(jì)風(fēng)格樸素、缺乏變化的產(chǎn)品正是李寧長期以來的市場根基——最多的時(shí)候，一個(gè)背包設(shè)計(jì)師可以一個(gè)月設(shè)計(jì)一百多款產(chǎn)品。

　　但事實(shí)上，市場的口味早已發(fā)生變化，一些經(jīng)銷商已開始抱怨李寧的設(shè)計(jì)沒有概念產(chǎn)品而流于平庸。結(jié)果便是一線市場的消費(fèi)者開始叛逃。

　　這正是張志勇的心腹之患。在今年初的公司內(nèi)部年會(huì)上，張?zhí)钩�，李寧的設(shè)計(jì)短板依然突出，在產(chǎn)品開發(fā)、市場整合方面太粗糙，不夠精致化。

　　李寧已為此付出代價(jià)——作為為數(shù)不多的幾家成功塑造了自身品牌的中國公司之一，李寧長期以來將自身定位為可與耐克、阿迪達(dá)斯等全球品牌相媲美的高品質(zhì)本土品牌。其管理層也常常自豪地表示，李寧在中國銷售的運(yùn)動(dòng)鞋數(shù)量比耐克多——自1994年以來，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克超過，2004年，又被阿迪達(dá)斯甩在身后。更加令人不安的是，李寧在2005年銷售額盡管已達(dá)24.51億元，增長30.5%，但同時(shí)期兩家國際巨頭的在華銷售額卻幾乎翻了一倍。

　　在年會(huì)上，樂淑鈺提出：李寧公司的目標(biāo)是保持前三，市場占有率與第一名的差距不能超過4個(gè)百分點(diǎn)。也就是說，李寧公司的目標(biāo)已不再是超越對(duì)手，而是不被甩得太遠(yuǎn)。