宜家繁榮的背后：堅定不移的文化理念

　　宜家繁榮背后的強(qiáng)大支撐力量正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人的烙印。

　　36歲的自由網(wǎng)站設(shè)計者Jen Segrest每年至少一次會和她丈夫花費(fèi)10個小時從他們的家來到Schaumburg， Ill。的宜家商店�！拔移鹁邮业拿考揖叨际且思业��！彼踔羷�(chuàng)辦了一個名為“嗨！宜家”的博客，主頁上的標(biāo)語是“俄亥俄宜家——因為人類不能只靠Target（作者注：宜家在美國的競爭對手）生活�！�

　　從莫斯科到北京、甚至更遠(yuǎn)的地方，宜家成為那些想要擠身于中產(chǎn)階層的消費(fèi)者的依賴。今天，宜家在全球20多個國家擁有226個店，每年接待41000萬名購物者。2005年8月31日的第一個財季，宜家年收入增加15%，達(dá)到177億美元，營業(yè)利潤實現(xiàn)10%，而其在美國的競爭對手Pier 1 Imports的利潤率為5%、Target為7。7%。

　　目前，宜家在其業(yè)務(wù)所涉及的每個國家家具市場份額僅占5%-10%，還有大量的發(fā)展空間�！白钪匾氖�，市場對我們品牌的認(rèn)可度比我們公司的規(guī)模大得多�！盋EO安德斯·達(dá)爾維格（Anders Dahlvig）說。這是因為，宜家已不僅僅是一個家具銷售商，它出售一種生活方式，消費(fèi)者認(rèn)為信奉宜家就意味著自己的良好品位和價值觀得到認(rèn)可。

　　無疑，宜家繁榮背后的強(qiáng)大支撐力量正是其多年來堅定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉（Ingvar Kamprad）的烙印。

　　平等主義的用人理念

　　2004年2月，作為CEO的達(dá)爾維格正在卸載卡車、賣床和床墊。宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實地，其文化的核心之一就是平等主義�？财绽珜�(dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織，以利于快速決策。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周（Antibureaucracy Weeks），在此期間，總監(jiān)們在店堂后面的寄存間工作。

　　宜家每年更換20%的員工，70000名員工的20%是1400名，再加上增長帶來的每年大約5000個新崗位，加起來每年宜家要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價值觀傳輸給他們、貫徹到每一個地方，是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　“要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u價。”達(dá)爾維格說。此外，宜家還將不同種類的培訓(xùn)計劃作為工作流程隨時進(jìn)行，并設(shè)有許多評價方法。例如，向員工發(fā)放內(nèi)部問卷詢問他們對宜家的期望，每次的問題都是相同的。

　　由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同的工作，例如，從零售到采購，并且范圍在不斷地擴(kuò)大。

　　全球化和國家之間的差異對宜家的企業(yè)文化也產(chǎn)生不小的影響，“宜家的領(lǐng)導(dǎo)必須反映我們的價值觀和企業(yè)文化，基于這些價值觀，所有的領(lǐng)導(dǎo)也必須形成他們自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格�！边_(dá)爾維格說，“但我們并不想把他們塑造成具有某種特定特征的領(lǐng)導(dǎo)。我們的框架是這些核心價值，然后根據(jù)具體的人和他的專有技能，給他一定的自由度�！�

　　雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對不同國家雇員的平等對待。“多樣化能夠產(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)�！边_(dá)爾維格說。在瑞典，宜家還相當(dāng)注重性別問題。在員工隊伍中，男女各占一半，在工作日程中，主動提高員工的不同種族和文化背景的廣泛性。

　　領(lǐng)導(dǎo)與激勵是分不開的。達(dá)爾維格將明確的目標(biāo)、洞察力、明確事物的走向作為激勵下屬的重要手段�！拔伊D建立一個開放的氛圍，給員工更多的自由。”他說。

　　鼓勵員工從顧客的角度看問題

　　在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創(chuàng)始人坎普拉對他個人的管理風(fēng)格有著深刻的影響：“他訓(xùn)練我們從顧客的角度看待每件事情�！� 這種文化體現(xiàn)在宜家從設(shè)計人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節(jié)中。

　　例如，在團(tuán)隊層面有一種叫做市場第一（market capital）的方法，這是一個由超過100個不同的問題組成的對各個商店的顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。

　　為了形成一種以顧客為導(dǎo)向的文化，宜家在雇用員工時就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶有接觸，一個與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。

　　不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設(shè)計人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設(shè)計出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設(shè)計師和80位自由設(shè)計師與室內(nèi)產(chǎn)品團(tuán)隊一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯期可以是3年。

　　在90年代早期，宜家也確實沒有傾聽消費(fèi)者的聲音，導(dǎo)致店鋪太小，不足以提供完整體驗，廚房用具不適合美國人的尺寸�！懊绹M(fèi)者正在買花瓶喝水，因為杯子太小，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt說。

　　“你很容易忘記人們生活的真實情況，”宜家美國內(nèi)部設(shè)計總監(jiān)Mats Nilsson說。為此，宜家經(jīng)理們參觀美國和歐洲人的房子，借機(jī)觀察他們的壁櫥，認(rèn)識到“美國人喜歡把衣服折起來放，而意大利人則更喜歡掛著衣服。”結(jié)論是，給美國客戶制作的衣櫥抽屜要更深些。

　　現(xiàn)在，宜家在設(shè)計中會根據(jù)不同國家消費(fèi)者的風(fēng)俗和習(xí)慣對產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變、還特別重視細(xì)節(jié)。對設(shè)計的精益求精和產(chǎn)品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英國設(shè)計雜志Icon稱：如果沒有宜家，大部分人將無法獲得當(dāng)代的設(shè)計。該雜志還將宜家創(chuàng)始人坎普拉評選為當(dāng)代世界最具影響力的時尚創(chuàng)造者。