李寧戰(zhàn)后“輕資產(chǎn)”行軍 移師荊門

　　2008年8月8日，北京奧運(yùn)會(huì)開幕，目睹中國曾經(jīng)的“體操王子”李寧，開始在鳥巢的上空“閑庭信步”時(shí)，周松青激動(dòng)不已。

　　與普通人不同的是，周松青的興奮中還帶著一絲“與有榮焉”的成就感，在他看來，李寧如今已然是荊門的一部分了。

　　開幕式之后的第二天，荊門市政府與體操王子一手建立的李寧公司簽訂合作協(xié)議，建立李寧（荊門）工業(yè)園，占地3200畝，園區(qū)總投資32億人民幣；園區(qū)計(jì)劃在2009年9月一期投產(chǎn)，2013年12月全部建成。這是國內(nèi)第一個(gè)由政府協(xié)助，品牌商主導(dǎo)并聯(lián)合制造商投資建立的大規(guī)模的體育用品產(chǎn)業(yè)工業(yè)園。

　　荊門制造

　　周松青是荊門市的常務(wù)副市長，與此同時(shí)，他也是荊門市政府成立的李寧項(xiàng)目服務(wù)專辦的“常務(wù)副指揮長”，這個(gè)專辦的“總指揮長”則是荊門市市長王玲。從2008年7月開始，這個(gè)項(xiàng)目小組就奔波于李寧北京總部和荊門之間，“這個(gè)期間，我們市委書記去了李寧公司總部一次，市長去了兩次，其它的執(zhí)行人員更是往來頻繁�！敝苷f道。工作小組的目的很明確，爭取李寧工業(yè)園落戶荊門。

　　從地理位置看，荊門位于湖北省中心，方圓1.2萬平方公里，是一個(gè)擁有約300萬人口的地級(jí)市，2008年的GDP預(yù)計(jì)在500億，經(jīng)濟(jì)實(shí)力在湖北省的17個(gè)市州當(dāng)中只是中等偏上水平。此前湖北省規(guī)劃的“1+8”城市圈，荊門不在其列；相對(duì)應(yīng)的，東西相鄰的襄樊和宜昌兩個(gè)城市，則是湖北省發(fā)展規(guī)劃中確定的兩大省域副中心。

　　很明顯，荊門并不在湖北省新戰(zhàn)略布局的棋盤內(nèi)，“我們當(dāng)時(shí)意識(shí)到我們要差異化”，周松青說道，爭取李寧項(xiàng)目落戶荊門則成了2008年荊門市上下一心的“大工程”。對(duì)于荊門而言，工業(yè)園項(xiàng)目一方面可以盤活荊門已有的30萬錠的紡織業(yè)，另一方面，則以借助李寧的品牌，進(jìn)而傳播荊門制造的品牌。

　　毫無疑問，與位于廣東、江蘇，以制造業(yè)聞名的縣市相比，刻下的“荊門制造”實(shí)在是中氣不足。雖說如此，李寧公司卻將未來5年發(fā)展的重注押在“荊門制造”，并引導(dǎo)其位于廣東、福建、江蘇的生產(chǎn)供應(yīng)商和原料供應(yīng)商，一路向西。

　　抱團(tuán)移師

　　羅向揚(yáng)是西行的一員，他是湖北動(dòng)能體育用品有限公司（下稱：湖北動(dòng)能）的項(xiàng)目總經(jīng)理，亦是小股東。湖北動(dòng)能是今年9月份方注冊(cè)成立的公司，主營運(yùn)動(dòng)服裝生產(chǎn)。

　　在來荊門之前，羅向揚(yáng)長期生活在廣東順德，他所在的順德永達(dá)制衣有限公司（下稱：永達(dá)），為李寧公司提供針織運(yùn)動(dòng)服裝的OEM服務(wù)，就針織產(chǎn)品而言，永達(dá)大約擁有李寧30％訂單；同區(qū)的另一家公司——順德勤順針織企業(yè)有限公司（下稱：勤順），則在10年之前就開始幫李寧公司OEM生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服。

　　在很長的一段時(shí)間內(nèi)，永達(dá)和勤順互相競爭，畢竟同一塊蛋糕，若有人分得多一點(diǎn)，那么剩下的人就只能勒緊褲帶，少吃些。

　　2008年下半年，同區(qū)的這兩家公司的關(guān)系有了些變化，從競爭到競合，多少有些哥倆好的架勢。他們聯(lián)合位于佛山南海的KEE拉鏈公司和面料提供商上海冠太泓，合資成立湖北動(dòng)能，其中永達(dá)占有40％股份，勤順擁有30％股權(quán)，剩下的兩家平分其余的30％股權(quán)。

　　到荊門之后，羅向揚(yáng)，更準(zhǔn)確地說，是湖北動(dòng)能的管理層，開始著手準(zhǔn)備兩件事情，其一是為入駐李寧工業(yè)園建廠做準(zhǔn)備，其二尋找產(chǎn)能擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。11月份，湖北動(dòng)能隨即收購荊門當(dāng)?shù)氐膬杉疫\(yùn)動(dòng)服裝工廠，后者之前為康威提供部分OEM產(chǎn)品�！八鼈円彩菑膹V東轉(zhuǎn)回到荊門的，老板是荊門人。我們基本是11月找到兩家工廠，當(dāng)月就決定收購�！绷_向揚(yáng)說道。用了不到兩周時(shí)間，在調(diào)整了管理模式和工人再培訓(xùn)之后，被收購的兩個(gè)工廠隨即轉(zhuǎn)變成李寧公司的供應(yīng)商。

　　與此同時(shí)，湖北動(dòng)能在11月份簽訂項(xiàng)目入?yún)^(qū)協(xié)議。

　　和湖北動(dòng)能同時(shí)簽訂入?yún)^(qū)協(xié)議的，還有一家公司——湖北福力德鞋業(yè)有限公司（下稱：福力德），后者主要生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋。與湖北動(dòng)能相似的是，福力德也是位于南方的廣東和福建公司北上西移后的變身。

　　福力德是由生產(chǎn)成品鞋的廣東佛山力天鞋業(yè)有限公司（下稱：力天）、廈福立鞋業(yè)有限公司（下稱：福立）和生產(chǎn)鞋底的怡德公司，共同組成。對(duì)照三家公司承接李寧業(yè)務(wù)量大小，三家分別持股60％、15％和25％。在成立合資公司之前，這三家公司都是李寧的核心供應(yīng)商�！坝捎阝�德是成品鞋制造的上游供應(yīng)商，因此在合資之前，三家的關(guān)系就頗為密切�！标愄煳恼f道，陳天文是福力德公司的董事長助理。

　　羅向揚(yáng)記得李寧公司在今年7月份左右提出建立新生產(chǎn)基地的動(dòng)議，當(dāng)時(shí)李寧公司的想法就是要整合部分供應(yīng)商，在未來5年，新的生產(chǎn)基地能消耗李寧公司大約40％-50％的訂單，并在基地內(nèi)建設(shè)一個(gè)全新的物流基地。

　　近幾年總成本上漲讓位于珠三角的制造公司認(rèn)真考慮“梯度轉(zhuǎn)移”的可能性，將不再具有競爭力的部分制造業(yè)務(wù)往中部甚至西部地區(qū)轉(zhuǎn)移。然而先行者的挫敗經(jīng)歷，讓許多公司顧慮重重。永達(dá)和力天等公司此前也考慮過是否去“西天取金”，畢竟位于東莞的全球最大運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品OEM產(chǎn)商裕元，已經(jīng)開始在江西和湖北等地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能。

　　不過與裕元相比，力天和永達(dá)只能算是小公司，即便有意西行，也未必能夠獲得“禮遇”。大主顧的這一提議雖說來得有些突然，但羅向揚(yáng)他們很快算了一下，整體成本至少可以降低10％-15％，同時(shí)荊門市政府承諾為工業(yè)園提供足夠的勞動(dòng)力，更重要的是，“李寧公司表明他們會(huì)來保障工業(yè)園的訂單，因此，當(dāng)時(shí)很多供應(yīng)商都想加入其中”，羅向揚(yáng)回憶說，“我們經(jīng)歷了篩選過程，一方面他們（李寧公司）會(huì)考慮我們的實(shí)力，另一方面，很重要的是對(duì)李寧公司的忠誠度�！�

　　重構(gòu)勢必觸及既得利益，因此在確定入鄂名單時(shí)，免不了相互之間的磨合，“最初的時(shí)候是說三家服裝廠一起過去，后來協(xié)商的結(jié)果還是兩家成衣，一家拉鏈公司和一家面料公司�！绷_向揚(yáng)說。甚至在幾家公司成立了合資公司后，“每次開董事會(huì)，一關(guān)門，都要‘吵’，也很正常，都要賺錢。不過，打開門，我們是一起笑臉迎人�！�

　　事實(shí)上，在整體西進(jìn)運(yùn)動(dòng)中，李寧公司無疑握有最大的話語權(quán)。對(duì)于上述7家供應(yīng)商而言，來自李寧的訂單基本上能夠貢獻(xiàn)70％-80％的營業(yè)額，反之，對(duì)于李寧而言，每家公司都只是其生產(chǎn)版圖上的一角，以永達(dá)為例，2007年其營業(yè)額約2億元。

　　所有的供應(yīng)商都表示，如果沒有李寧公司在合作協(xié)議上承諾未來的訂單供應(yīng)，他們是不會(huì)輕易“背井離鄉(xiāng)”的。

　　于是，為了生意，在李寧公司的主導(dǎo)下，一切得以快速推進(jìn)。

　　園區(qū)模式

　　在向供應(yīng)商提出“搬家”這一動(dòng)議之前的一年，李寧公司的CEO張志勇和他的團(tuán)隊(duì)，就已經(jīng)開始規(guī)劃包括荊門工業(yè)園在內(nèi)的2009-2013年的五年計(jì)劃�！拔覀兊纳弦粋�(gè)五年計(jì)劃在2008年就結(jié)束了，因此在2007年年中，我們就開始思考未來5年的規(guī)劃，并在年底報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)�！�

　　2008年，除了關(guān)注與奧運(yùn)相關(guān)的一些公司議題，張志勇基本不再過問生產(chǎn)、市場等領(lǐng)域的執(zhí)行問題。

　　在此前，李寧公司將2014年-2018年定為“李寧全面國際化”的階段；對(duì)于李寧品牌而言，要想將原有的本土優(yōu)勢鞏固，并轉(zhuǎn)化為一種與耐克和阿迪達(dá)斯抗衡的可持續(xù)的競爭力，國際化勢在必為。中國市場容量，可以為體育用品品牌商提供階段性業(yè)績?cè)鲩L的空間，但若要獲得更長久的業(yè)績?cè)鲩L，例如三十或五十年，強(qiáng)大的品牌靈魂不可或缺，而國際化則是強(qiáng)大的體育品牌的重要條件。

　　回過頭來說，2014年，需要萬事俱備，亦不欠東風(fēng)，那么此前的5年就極為關(guān)鍵。張志勇為即將到來的5年設(shè)定了三大目標(biāo)：消費(fèi)者目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)，以及與此相配套的后臺(tái)建設(shè)，即供應(yīng)鏈目標(biāo)。

　　張志勇設(shè)定的前兩大目標(biāo)離不開創(chuàng)意，不論是品牌建設(shè)還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)意就像雨巷里的丁香姑娘，美好但稀缺；此時(shí)，ZARA在世界范圍內(nèi)的成功，讓許多人看到服裝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意之外的競爭力落點(diǎn)——價(jià)值鏈的協(xié)同效應(yīng)。

　　作為典型的輕資產(chǎn)運(yùn)作的公司，在分析ZARA的同時(shí)，李寧公司的決策層開始考慮：如何改革原有供應(yīng)鏈，以提高價(jià)值鏈中的資金使用效率？這其中ZARA的哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的？最終，張志勇將“實(shí)現(xiàn)批發(fā)物流向零售物流的轉(zhuǎn)型”視為未來5年供應(yīng)鏈變革的重點(diǎn)之所在�！拔覀儸F(xiàn)在還是以大DC（分銷中心/倉庫）到小DC的物流框架。問題是只要消費(fèi)者沒有消費(fèi)，之前的流轉(zhuǎn)都是無效的，我們希望能夠縮短商品流通時(shí)間�！睆堉居抡f，“打個(gè)比方，原來我們從下訂單到產(chǎn)品真正上市用70天時(shí)間，我是否可以將這個(gè)時(shí)間縮短到50天或者40天，那ROE（資產(chǎn)收益率）就很厲害了。我們的目標(biāo)指向那�！�

　　成立一個(gè)圍繞李寧公司的業(yè)務(wù)流，兼具生產(chǎn)和物流功能的工業(yè)園，被視為解決上述問題的方案。

　　如果仔細(xì)研究ZARA的模式，園區(qū)模式或者說看不見的Inditex集團(tuán)的價(jià)值鏈協(xié)作模式，就會(huì)浮出水面。ZARA的極速供應(yīng)鏈，得益于母公司Inditex集團(tuán)的供應(yīng)鏈整合，在一個(gè)園區(qū)內(nèi)部或者一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，ZARA可以完成設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、配送等全流程，并實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到店鋪的端對(duì)端的物流配送。

　　與Inditex不同的是，李寧公司崇尚“輕資產(chǎn)”，從生產(chǎn)到物流到零售，都使用第三方合作方。如何在一條虛擬價(jià)值鏈上，引導(dǎo)各方合作者步調(diào)一致地往同一個(gè)方向走去，這并非空間上的“搬家和整合”就能實(shí)現(xiàn)�！霸谶^去的兩年內(nèi)，我們一直在推進(jìn)價(jià)值鏈整合；不過這不是李寧公司內(nèi)部變革就可以解決，它不可能一蹴而就�！睆堉居赂袊@道。