錢金波是何方神仙？打造紅蜻蜓奢侈品理想國

　　下篇 紅蜻蜓2.0———關(guān)于中國制造的理想國

　　修高速路還是建矴步

　　十年一個輪回。

　　中國文化心理對“十”的認(rèn)知往往是“圓滿”、“愿遂”，但紅蜻蜓面臨的圓滿問題則是上去了如何再上得去的問題。

　　對已經(jīng)“金滿銀足”的企業(yè)家來說，“修一條高速路”掙快錢，是一條路。在這個VC風(fēng)行，拿著大把現(xiàn)鈔四處投資的時代，太多耐不住寂寞的企業(yè)家，選擇了掙快錢的高速路。錢金波當(dāng)然也不例外。2005年前后，紅蜻蜓的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成要比現(xiàn)在豐富得多，從地產(chǎn)到金融，所有賺錢的行業(yè)，他都嘗試過。

　　“忽然有一天，我發(fā)現(xiàn)自己開始‘花心’了。累，不快樂。不知道自己到底要什么。”這似乎是中國制造業(yè)領(lǐng)袖們的共同煩惱：放棄那條辛苦卻由夢想支撐起的道路，真的該是逐利商人的選擇么？

　　錢金波說，他漸漸開始感受“舍得”的意義。他必須從高速路上停下來，慢慢走。

　　“一塊地，一個項目，賺多少錢……這些只不過是財富數(shù)字的疊加，幸福感和成就感呢？這才是最重要的。紅蜻蜓是我兒時的情結(jié)，如今它是我畢生的心血，在我有生之年里把它做成一個杰出品牌，這才是最大的幸福�！�

　　2005年，浙江楠溪江畔，紅蜻蜓10周年慶典。錢金波宣布將除鞋業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)全部“歸零”，集中精力實(shí)現(xiàn)主業(yè)的跨越。

　　如果說10年前，錢金波創(chuàng)立企業(yè)的目的是改變窮日子，他用10年時間成就了自己的財富夢想；那么，企業(yè)創(chuàng)立10年后，錢金波想的則已經(jīng)是從財富夢想到事業(yè)夢想的跨越。

　　“世界鞋業(yè)中心逐漸向越南等人力成本更低的地方轉(zhuǎn)移，中國制造業(yè)享受的種種紅利正漸行漸遠(yuǎn)……此外，管理、業(yè)務(wù)、人才等制約企業(yè)下一個十年的系統(tǒng)內(nèi)部問題，莫不浮現(xiàn)�！�

　　2002年晚秋的一個清晨，錢金波一個人去楠溪江邊散步。清澈的楠溪江中，散布著大大小小的過溪石塊，這是楠溪江獨(dú)特的風(fēng)景——矴步。矴步是個有趣的東西，它由粗糙不齊的石塊組成，但都深深地扎在水中，堅定承載著壓力，然后把每個矴步都調(diào)整出自己最佳的一個平面，供來往行人踩踏，順利到達(dá)彼岸。

　　與其說，紅蜻蜓的“矴步戰(zhàn)略”是錢金波在那個早上偶得的靈感，不如說，這些靈性的石子路將他早已規(guī)劃好的戰(zhàn)略概括得渾然天成——利用人才，把每一個人的特長充分發(fā)揮出來，像這矴步一樣，紅蜻蜓才能立于不敗之地。經(jīng)過與股東的詳細(xì)商議，錢金波用一組數(shù)字確定了紅蜻蜓未來三年即2003年至2005年發(fā)展思路，31335041”工程應(yīng)勢而生。

　　第一個“3”是“花三年時間”，“1”是建立一個強(qiáng)有力的管理中心，第二個“3”是整合三大基地即溫州、廣州、重慶，第三個“3”是進(jìn)入三大產(chǎn)業(yè)即鞋業(yè)、皮具、地產(chǎn)，“50”即三年達(dá)到銷售額50億元，“41”是四個化，即“公司股份化，經(jīng)理職業(yè)化，管理自動化，文化一體化”。

　　楠溪江的矴步的數(shù)目正好是133個，恰好吻合“31335041工程”。吸納有共同價值觀的人才，講究持久的實(shí)干精神，團(tuán)隊精神——矴步戰(zhàn)略，標(biāo)志著紅蜻蜓正式走進(jìn)了企業(yè)發(fā)展的2.0時代。

　　也是從那時起，錢金波決定將自己的股權(quán)進(jìn)一步稀釋，從原來的80％，降到了50％，再到現(xiàn)在的低于49％。所有股東退出經(jīng)營層面，進(jìn)入董事會，只負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略決策。

　　讓名、讓利、讓股權(quán)，錢金波驚艷四座。這對于企業(yè)家來說并不是輕松的一步，它意味著當(dāng)你選擇讓企業(yè)專業(yè)化程度大大提高的同時，卻舍棄了原本屬于自己的更大的利益。

　　“從我決心放棄其他產(chǎn)業(yè)，只專注做紅蜻蜓那天起，獲利的多與少就不那么重要了。我知道我的企業(yè)會賺錢，但這不是最終目的。紅蜻蜓會成為百年老店，要成為馳名世界的中國品牌。請大家記住，紅蜻蜓要塑造的是品牌，而不是名牌，一個企業(yè)，出名事小，有品才最重要�！�

　　盡管許多人都可以理解這一舉措對紅蜻蜓生產(chǎn)力的進(jìn)一步解放作用斐然，但這個過程卻因為牽扯利益再分配而充滿艱辛。

　　紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)之初是4個股東，2007年，錢金波進(jìn)行股權(quán)稀釋，紅蜻蜓股東瞬間增加到14個。更令人“吃驚”的是，本次股權(quán)激勵除了一名紅蜻蜓高管外，其余增加的幾位皆為山東、安徽、江蘇等地的大區(qū)代理商。

　　“決定進(jìn)行股權(quán)激勵時，很多代理商我甚至并不認(rèn)識。但我相信只要企業(yè)以真心相待，這些與紅蜻蜓一起成長起來的代理商可以信任我們�！边@就是錢金波的膽識。而那些代理商們更是做夢也沒有想到，能夠有朝一日成為紅蜻蜓的股東，參與公司分紅，如此破天荒，讓“地方諸侯”受寵若驚。

　　——這正是紅蜻蜓渠道穩(wěn)定性，多年來一直高于同行的原因所在。

　　另一方面，錢金波開始對企業(yè)內(nèi)家族成員做調(diào)整。把股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分離，打破一些親屬既是“裁判員”又是“運(yùn)動員”的局面，把“跑道”讓給更專業(yè)的人。

　　這似乎比把股權(quán)分給“陌生人”的風(fēng)險還要大。在家族氣氛仍比較傳統(tǒng)的溫州，一旦向家族成員“開刀”，諸如“六親不認(rèn)”、“過河拆橋”等等罵聲便會浮現(xiàn)，甚至還曾發(fā)生過利益雙方舉著炸藥包互不相讓的“人間悲劇”。

　　第一個讓錢金波為難的人，就是自己的姐姐。姐姐在紅蜻蜓創(chuàng)立過程中立下汗馬功勞，并在公司擔(dān)任要職，接到勸退消息后，心中不悅，“怎么啦，企業(yè)做大了就嫌我干不動啦？”為此，錢金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情緒激動，他仍然好言相勸，但是，卻決不妥協(xié)——是的，在涉及企業(yè)未來的核心問題上，錢金波從不妥協(xié)。

　　最終，姐姐退出了管理層。多年后，早已釋懷的姐姐對錢金波說，“當(dāng)年退下來真是做對了，現(xiàn)在看你們這么累，我都不知道自己當(dāng)年是怎么熬過來的了�！�

　　權(quán)力層層剝離，紅蜻蜓不斷突破家族式管理的局限，向現(xiàn)代企業(yè)制度悄然轉(zhuǎn)型。求賢若渴的錢金波開始大范圍高薪招聘人才，來自世界各地的行業(yè)資深人士紛紛加盟，數(shù)百名專業(yè)技術(shù)管理人才充實(shí)到了各個關(guān)鍵崗位。

　　事實(shí)上，紅蜻蜓向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程，確實(shí)胸襟開闊，領(lǐng)風(fēng)氣之先。

　　比如早在1997年，錢金波就在國內(nèi)較大規(guī)模民企中率先聘請財務(wù)副總，下放財務(wù)一支筆；1999年，又組建營銷公司，下放營銷權(quán)；2001年紅蜻蜓又聘請執(zhí)行總裁，下放經(jīng)營權(quán)……