錢金波是何方神仙？打造紅蜻蜓奢侈品理想國

　　奢侈品與奢適品

　　笙歌歸院落，燈火下樓臺�！耙�做中國的LV”，豈是那么簡單？

　　如果說股權社會化、經理職業(yè)化、渠道模式深耕等一系列改革措施在“術”的層面解放了紅蜻蜓；在道的層面上，錢金波從未放棄他對奢侈品的追求。

　　除了進行一系列系統(tǒng)知識的補充，錢金波更是一有機會就去意大利、法國云游。

　　“人人都迷意大利皮鞋，幾個說得出道理？精致做工、優(yōu)雅外形、品牌內涵，我們都做得到，我們缺的到底是什么？”

　　首先是品牌歷史，這是時間的力量。意大利皮鞋做到奢侈品的高度，積數(shù)百年歷史沉淀，這是中國企業(yè)幾十年歷史所不能比的。有歷史的品牌，產品仿佛有生命，最能打動人心。

　　第二是價值。一雙意大利名牌皮鞋的材料，通過已運轉了上百年的供應鏈得來。一個鞋幫的成本就相當于國內品牌整雙鞋的成本。牛皮來自專門為造鞋獲取皮而喂養(yǎng)的牛，質量奇好，數(shù)量極少，售價自然極高——這是高附加值中很重要的一部分。

　　第三是設計。全球潮流隨西方而動，已毋庸置疑，早成體系的國際設計語言使剛剛起步的中國設計師難以望其項背。

　　那么，中國鞋業(yè)從產業(yè)鏈底層走出來，成為贏得世界尊重的品牌，有無可能？

　　“百年前的Louis Vuitton不過是一家做皮箱的手工作坊，誰能想到它會成長為萬千女性趨之若鶩的高端品牌？”錢金波笑著說，“要把紅蜻蜓打造成中國的LV，并不表示它已經具備了成為一個奢侈品牌的能力。一個奢侈品牌的誕生除了精良品質和強大品牌精神外，還需要漫長的時間，而這是紅蜻蜓所不具備的，但這并不能說明它未來無法強大。當紅蜻蜓成為一個百年老店，當我們的產品既引領時尚又獨樹一幟，你還會覺得紅蜻蜓成為中國LV的夢想很幼稚嗎？”

　　錢金波的這番話當然不是狂妄之言，而是在了解大局之后，向未來許下的承諾。

　　當然，對于奢侈品，錢金波也有他獨到的見解。

　　“人們往往把奢侈品定位成最昂貴的消費品，貴的就是好的，這當然是比較粗淺的認識。紅蜻蜓從不想做華而不實的高價品，而是要做貼合人心的奢適品。”

　　錢金波的思路一如既往地清晰，“復雜的消費層級決定了奢適品廣闊的生存空間。不錯，少部分對價格不敏感的高端消費者有能力購買LV、愛馬仕，那么那些崇尚美、崇尚時尚，又并不那么在意品牌，更在意價位的消費者是不是可以買紅蜻蜓？當一個產品具有了奢侈品的邏輯和氣質，對它的消費者來說，這就是屬于他自己的LV。紅蜻蜓要借鑒學習的，是奢侈品牌的管理和服務，而絕對不是價位�！�

　　自創(chuàng)業(yè)以來，紅蜻蜓便是這個行業(yè)里“特立獨行”的代表，“逆行業(yè)規(guī)則”早就習以為常。即便當時爭議一片，后來的事實卻每每證明，紅蜻蜓并非單純的話題制造者。事實上，在錢金波宣稱要打造中國LV之前，紅蜻蜓的時尚觸角早已伸向了全世界。

　　2005年起，紅蜻蜓在巴黎、米蘭、廣州、上海、北京等地建立了品牌設計與策劃中心或合作機構，對世界一流設計和策劃力量進行整合。紅蜻蜓悄然改變曾經的粗放，變得更加精細和大氣。精細說的是面料、產品和流程管理，大氣說的設計風格和潮流走向。

　　通過優(yōu)化設計，紅蜻蜓由過去單純依靠產品數(shù)量擴大利潤，演變成產品少而精，利潤自然也高了。這樣一組數(shù)據(jù)很說明問題：2007年，紅蜻蜓的產品為12000款；到了2008年，變成了8000款；2009年減少到7000款；2010年則只有6000款。單款產品獲得越來越多人的認同，產量自然越來越大，成本自然就越低，利潤當然越來越高。

　　無形之間，錢金波窺得世界奢侈品的奧秘。錢金波的目標，是最后做到只有不到2000個產品，件件精品。

　　在紅蜻蜓的研發(fā)中心，專家?guī)�我們參觀了一系列的生物力學實驗研究。他們開發(fā)了“會呼吸的鞋墊”，這項專利生產的鞋墊已經通過公安部在全系統(tǒng)換裝。當別的企業(yè)還在研究透氣性的時候，紅蜻蜓已經轉向了通過人體力學破解穿鞋的舒適性，一步快，步步快，不是嗎？

　　而早在2007年7月，由紅蜻蜓投資兩億元與比利時愛思康公司合作，共同投產了中國鞋業(yè)的新品類——運動皮鞋。愛思康在歐洲以運動鞋人體力學設計分析和測試系統(tǒng)研發(fā)而著名，曾經為耐克和阿迪達斯等品牌進行專業(yè)設計。紅蜻蜓的專家說，這款運動皮鞋一定會成為飽受悶熱之苦的“皮鞋先生”們的至愛。如此貼近人心的設計，難以不為其叫絕。

　　2010年，紅蜻蜓春夏訂貨會上，新款鞋展銷，新材料推出了4項，新功能則推出了3項。這種速度的新技術推出，已是常態(tài)。

　　而最近5年，“對數(shù)字不再敏感”的紅蜻蜓銷售額基本保持了30％以上的增長速度。

　　終端再變革與詩意錢金波

　　仔細想來，這30億元的銷售額，又跟渠道創(chuàng)新脫不了干系。

　　亦如1998年率先在業(yè)內導入專賣店模式，十年之后，紅蜻蜓憑借集成店模式再次領行業(yè)之先進行終端變革。而這一次，其速度更迅猛、聲勢更凌厲。

　　紅蜻蜓的GT(集成)概念店靈感來自歐美流行的零售業(yè)態(tài)。比如，在Louis Vuitton店里，除了衣服、皮具、鞋子外，你還可以買到LV的香水。對于追逐時尚的人來說，這不僅僅意味著方便快捷，而是一種時尚態(tài)度的全方位表達，更易獲得情感共鳴。

　　集成店還有一個顯在的好處。簡單來說，通常店租最貴的是前面的8米，后面的倉庫、樓上都很便宜。一個優(yōu)質的樓面，底層租金在100萬元左右，到了第二層，租金通常只有20萬元。過去專賣店通常將二三層當作倉庫，商品只擺一層，而這導致店內擁擠不堪，產品要么單一要么雜亂。但通過集成開店的方式，既能引入更多的產品，還可以把成本較低的二三層樓也利用起來。

　　2007年，紅蜻蜓GT(集成)概念店開始在全國正式推行。一經推出，立即引來市場熱捧。連云港店開業(yè)期間，比預計客流量暴漲5倍，并持續(xù)半月之久，被譽為當?shù)匾患�轟動性的事件；安慶店為紅蜻蜓GT集成店安徽地區(qū)的首“吃螃蟹者”，之前的專賣店雖然銷售業(yè)績突出，但每年的增長不到10％，而改造后的GT集成店銷售實現(xiàn)了100％的增長。

　　GT(集成)概念店模式成功之后，錢金波仍不放松，進一步引進全球最領先的“買手模式”，讓紅蜻蜓的經銷商們也享受了一把ZARA式供應鏈的樂趣。在紅蜻蜓的網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)內，可以隨時看到紅蜻蜓各品類的新品信息，每款新品都擺在內部一個類似于“超市”的地方，一旦看中某款產品，店員們可以隨時通過內部信息系統(tǒng)下訂單；在網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)上，總部還有個排行榜，哪個季節(jié)、哪個階段哪些產品賣得好，都一目了然；經銷商有什么好的意見，也可以通過信息系統(tǒng)及時反饋。

　　這一系統(tǒng)根本上是為了把握消費者的意向，數(shù)據(jù)很能說明問題，紅蜻蜓以前的訂貨會通常是一年4次，而現(xiàn)在變成了8次，真正跟上了時尚的脈動。

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　　采訪臨近結束，我們聽說了幾個有趣的故事。

　　一天，錢金波心血來潮，問辦公室一個剛來不久的小姑娘，對自己是個什么印象？小姑娘小心翼翼地回答：我聽說，董事長總是喜歡一連發(fā)七八個“球”，大家接都接不過來……

　　接不上的球，是錢金波變幻不定的思路。

　　“我的性格其實更像紅蜻蜓‘造型師’”�！坝幸淮魏蛷埑�陽坐在一起，聊了一陣，他突然問我，你是搞設計的吧？”

　　一切皆幻象，枯榮在心中。錢金波說，企業(yè)分為兩類，一類就像在叢林里清除矮灌木的人，他們是生產者，解決實際問題。而卓有成效的企業(yè)會怎么做呢？他們會爬上那棵最高的樹，巡視全貌，然后大聲喊道：“前面還有一塊叢林！”

　　紅蜻蜓過去是前者，未來將做后者。