李寧品牌重塑 遭經(jīng)銷投資者“用腳投票”

　　為了希望吸引18至30歲的年輕人走進店里，李寧公司要改頭換面，而不再是用榮譽和拼搏激起四五十歲的中年人的共鳴。在李寧公司的管理團隊看來，年輕人將成為中國體育用品市場的價值消費者主體。

　　此前，張志勇帶領(lǐng)的李寧公司管理團隊做過分析，中國的體育用品市場，最近三五年內(nèi)，會往兩個方向分化：基礎(chǔ)市場，定位的是價格消費者；品牌市場，鎖定的是價值消費者。

　　價格消費者對于產(chǎn)品的實際功能很看重，其商業(yè)模式的核心驅(qū)動力在于價值縱向整合，供應(yīng)鏈短、供應(yīng)速度快，不是靠高毛利，而是靠資金的流轉(zhuǎn)速度來盈利。價值消費者除了實際功能，還看重感覺，其商業(yè)模式在于打造品牌的溢價能力，包括品牌的文化內(nèi)涵的積淀等等。

　　在李寧公司再度重塑品牌時，還有一個重要背景——中國傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的新狀況：從2009年之后，中國制造企業(yè)的勞動力在整個產(chǎn)品價值中的比例，成本發(fā)生了明顯變化，制造業(yè)已經(jīng)奏響了告別“人口紅利”的序曲。

　　2010年年底時，張志勇在拜訪公司的供應(yīng)商時了解到，東南沿海的供應(yīng)商產(chǎn)能喪失嚴重，最多喪失30%-50%，即便工資漲了，也招不上來工人；到了內(nèi)地，招到人，但是成本上升。而且，在未來三到五年內(nèi)，供應(yīng)商們預(yù)計，工廠的勞動力成本每年將上漲10%-15%，換句話說，5年后將翻一番。

　　同時，受開店成本不斷攀升以及銷售收入放緩的雙重影響，經(jīng)銷商壓力加大。

　　對李寧公司來說，在商業(yè)模式的選擇上，它要么堅持做品牌、把價值溢價提升、把定價提高，要么壓縮供應(yīng)鏈、自己做直營。

　　選擇做品牌運營商，李寧公司需要給供應(yīng)商增加人工費用，要給零售商增加扣點。這整個增加的成本里面，通過對零售端的消費者溢價能夠消化多少，而且品牌溢價不是一天就能做到的，這個節(jié)奏怎么把握，都是考驗張志勇們智慧的問題。

　　此時，李寧公司在跑馬圈地時期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。據(jù)公開資料，李寧公司目前有129個經(jīng)銷商及超過2000個分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營兩家店。其中，超過1700個分銷商僅經(jīng)營一家店。

　　這些只經(jīng)營單家門店的分銷商，在跑馬圈地時代曾給李寧公司立下汗馬功，10多萬元就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。

　　現(xiàn)在他們中的很多門店開始成為掣肘。張志勇說，個體門店往往沒有詳細的分工，老板大多沒有聽說過 “陳列”、“買手”是怎么回事，他們不會主動去研究買貨、研究每個板墻的貢獻是多少，研究物流的調(diào)配，他們沒有營收規(guī)劃，也沒有分析消費群的工具，在諸如店面裝修、店面陳列和銷售策略方面，老板也不大愿意放權(quán)。

　　李寧公司決定優(yōu)勝劣汰其中500-600家實力較弱的分銷商：讓129家大經(jīng)銷商中最有實力的一批直接收購、直營，并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的散兵游勇；或者讓這些散兵游勇中的強者大魚吃小魚，由其中比較好的分銷商做大規(guī)模。

　　張志勇認為，一旦整合完成，分銷商的規(guī)模效益還能增加。如果只做一家店，一旦成本上升，它的壓力就很大；但是有了規(guī)模后，承受的能力就不一樣，但是有了規(guī)模，就需要有專業(yè)的買手、物流配送、零售更加專業(yè)化。

　　這是一個艱難的取舍，而且副作用已經(jīng)顯現(xiàn)：出于對未來的不確定，很多經(jīng)銷商在簽訂來年訂單的時候選擇了保守。2010年12月，李寧公司宣布2011年第二季度訂貨會訂單結(jié)果，考慮到李寧公司調(diào)整2011年給經(jīng)銷商的批發(fā)折扣率，此次訂單金額按照批發(fā)出貨計算較2010年同期甚至下降約6%。

　　上述訂單結(jié)果一公布，李寧股價應(yīng)聲下跌，這期間，摩根大通、美國資本集團大幅減持李寧股份。

　　冒險

　　李寧公司包括張志勇在內(nèi)的管理層仍堅持淡定，表示這些負面影響都在預(yù)料之中。

　　整合經(jīng)銷商，短期一定會對公司的銷售產(chǎn)生一定影響；李寧公司希望找到價值消費者，產(chǎn)品新的定價可能會與當(dāng)下的消費人群有不合拍；既有的消費人群可能會覺得李寧跟他原來要的感覺不一樣，這類消費者可能會減少。

　　張志勇們一直強調(diào)的是，“關(guān)鍵問題是我們要不要做這樣的改變，如果要，就必須要堅持”。

　　耐克、阿迪兩家跨國巨頭已經(jīng)將它們的強勢延伸到李寧最重要的二、三線陣地。國內(nèi)本土對手也都覬覦著李寧的市場份額。

　　安踏高層曾表示，目前二至四線城市的銷售占安踏整體銷售額超過八成，未來3至5年內(nèi)，公司目標(biāo)客戶群仍將定位于中等偏下收入水平的中國大眾，計劃這期間超過耐克和阿迪達斯在中國市場的份額。361o、特步高層紛紛表示，其在二、三線，三、四線城市的開店步伐不會放緩。

　　張志勇誓言，他對李寧公司變革風(fēng)險控制的底線是市場份額。但外界依然擔(dān)憂，李寧公司面臨著現(xiàn)實的嚴峻問題。

　　李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，但在現(xiàn)實中，李寧公司在其意向目標(biāo)群眼中仍然是一個國內(nèi)品牌；品牌的重塑又交織著銷售渠道的變革，李寧可能是既丟掉了消費者、又喪失了經(jīng)銷商的“雙輸”。

　　它需要時間，趕在跨國巨頭向下滲透蠶食其既有根據(jù)地之前，在品牌魅力上與它們比肩；同時，它還不能被虎視眈眈的本土對手趕超。

　　它同樣需要時間，說服公司的投資者，堅持和自己站在一起。因為這場變革注定將會讓公司的既得收益受到影響，并且需要持續(xù)大量的資金投入，李寧公司將從高收益期轉(zhuǎn)變?yōu)榇笸顿Y期。

　　張志勇曾算了一筆賬：李寧的品牌重塑從執(zhí)行來看，最容易執(zhí)行的是每一季的廣告創(chuàng)意；相對容易執(zhí)行的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的開發(fā)周期是12-18個月，其中服裝更快一些契合新的品牌定位；速度最慢的零售店更新?lián)Q代，7000多家零售店，按照以往的速度，就算一年改1000家，也需要6-7年的時間。

　　他希望能“加速一些”，5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。不知道，李寧公司的股東方、投資機構(gòu)能否有足夠的耐心？