直營與加盟的碰撞 美特斯邦威“不走尋常路”

　　日前，有媒體曝出今年上半年，美邦服飾消化8億庫存，涉嫌虛假銷售和人為調(diào)節(jié)收入。同時(shí)還曝出美邦強(qiáng)制加盟商接受巨量庫存，讓加盟商壓力巨大。

　　閃電消化“庫存”

      報(bào)道稱，現(xiàn)在服裝行業(yè)普遍低迷、市場下滑明顯，86家紡織服裝上市公司中，有40家營收出現(xiàn)負(fù)增長，42家凈利潤下滑。然而，與行業(yè)形成鮮明對比的，卻是美邦服飾半年報(bào)：今年上半年，美邦服飾實(shí)現(xiàn)營收同比增長21.21%。

　　僅僅半年之間，美邦的存貨即從25.6億元降到17.5億元。而美邦消化8億元庫存的途徑，愛裳邦購（實(shí)際控制人為美邦董事長周成建）一家則貢獻(xiàn)了3.17億（有傳言甚至是7億—8億），周成建的親屬還分別貢獻(xiàn)了二千到三千多萬不等的“庫存”。

　　此外，由于美邦以激進(jìn)方式處理庫存危機(jī)，還導(dǎo)致美邦員工因恐懼而離開，從而發(fā)生大規(guī)模人事變動，有40名核心人員因“恐懼”出走的消息。

　　有關(guān)美特斯邦威涉嫌財(cái)務(wù)做假和掩蓋庫存的消息發(fā)布后，立即引起軒然大波。受此負(fù)面消息沖擊，美邦服飾當(dāng)天緊急停牌。第二日復(fù)牌的美邦股份股價(jià)大幅走低，跌幅超過6%。

　　記者了解到，盡管報(bào)道當(dāng)日，美特斯邦威迅速做出反應(yīng)，當(dāng)日晚間即發(fā)布澄清公告，洋洋灑灑4000字的文章逐一駁斥報(bào)道不實(shí)。對當(dāng)中關(guān)鍵的存貨半年快速消化的問題，美邦解釋，2012年上半年公司直營終端零售體系保持了22%的增長，為降低存貨規(guī)模提供了有力支持，而關(guān)聯(lián)方銷售總額為3.9億元，其對應(yīng)的存貨減少額約2億元，占公司總銷售成本約8%，對降低存貨規(guī)模影響不大。

　　雖然美特斯邦威發(fā)長文自證清白，強(qiáng)調(diào)“預(yù)先配發(fā)”方式是服裝行業(yè)基本運(yùn)營模式，“將庫存壓向加盟商”是服裝行業(yè)“行規(guī)”。但有業(yè)內(nèi)人士指出，這一說法缺乏說服力，未說清其向加盟商“壓貨”的事實(shí)真相。

　　美邦在公告中還稱“不可能進(jìn)行ERP出庫和確認(rèn)收入，更不可能存在所謂‘粉飾漂亮報(bào)表的局’”，對這一說法，有熟悉各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員表示，不論是跨國公司常用的SAP系統(tǒng)還是美邦所使用的ERP系統(tǒng)，都存在人工調(diào)節(jié)部分。

　　記者多方調(diào)查，近幾年美邦一直存貨高企。

　　早在2009年，美邦就被指庫存9億。而在2011年年底，美邦又曝出25.6億庫存壓倉。

　　據(jù)了解，美邦一直在努力學(xué)習(xí)業(yè)界以快速時(shí)尚模式著稱的ZARA，但進(jìn)步并不明顯。不僅庫存率沒有降低，還比以前“慢”運(yùn)營的時(shí)代增加了數(shù)倍。

　　有服裝業(yè)分析師向記者表示，美特斯邦威之所以陷入高庫存危機(jī)的原因，主要是：首先，受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，消費(fèi)者購買力水平大幅縮水，對服裝的需求降低，市場容量極大緊縮；其次，美特斯邦威服裝面臨著激烈的競爭，ZARA、HM等快時(shí)尚品牌對美特斯邦威服飾的沖擊巨大；最后，美特斯邦威的銷售渠道擴(kuò)張較為緩慢，難以為公司打開更寬的市場。

　　壓貨，加盟商難解之痛

　　業(yè)內(nèi)人士指出，國內(nèi)服裝企業(yè)大多采取“代理+加盟”的銷售模式，中間環(huán)節(jié)多，供應(yīng)鏈的協(xié)同性也差，極易產(chǎn)生高庫存。而確保報(bào)表靚麗已成服裝行業(yè)的潛規(guī)則，其中最普遍的做法就是將庫存從總部庫轉(zhuǎn)移到渠道。

　　獨(dú)立服裝評論人馬崗指出，無論是向經(jīng)銷商壓貨還是預(yù)先銷售都是服裝企業(yè)的普遍做法。

　　有美邦加盟商記者表示，由于行業(yè)形勢低迷，銷售不景氣，美邦的壓貨讓加盟商頭痛不已。

　　數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，美邦加盟店為美邦貢獻(xiàn)營業(yè)收入為22.4億，占比49.1%，多年來首次低于55%。

　　迫不得已，加盟商迫不得已打折銷售。

　　廣東一家美邦加盟店主王老板告訴記者，一般情況下，加盟商以六折左右從公司進(jìn)貨，算上運(yùn)費(fèi)等中間費(fèi)用，成本價(jià)大概是標(biāo)價(jià)的60%左右。以一件標(biāo)價(jià)100元的服裝為例，成本價(jià)約為60元。不過，如果所有成本到此為止倒也罷了，關(guān)鍵是還有商鋪?zhàn)饨�、人工成本，這兩項(xiàng)加起來至少占標(biāo)價(jià)的25%�！耙簿褪钦f，打完折后，基本上沒有錢賺。碰上銷售淡季，除非公司提供補(bǔ)貼，就只能是虧本維持。”

　　“2008年前做美邦的加盟商的確賺了錢，但最近幾年，行情不怎么樣�！蓖趵习逭f。“像剛剛過去的‘十一黃金周’，雖然銷售比往日高出不少，但與往年相比，下滑差不多一半。也沒賺到多少錢�！�

　　在美邦淘寶官網(wǎng)，記者看到各種打折的信息鋪天蓋地，從外套、褲子、毛衫，都有折扣，最低達(dá)到三折，即使剛上市的新款冬裝也有折扣優(yōu)惠。

　　不過，對向加盟商“壓貨”一說，美邦并不認(rèn)同。美邦服飾成都公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，加盟商可自由選貨，不存在向加盟商壓貨。

　　直營與加盟的碰撞

　　美邦在中國服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，創(chuàng)立后就走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路，主要依靠加盟商開加盟店來實(shí)現(xiàn)銷售渠道擴(kuò)張。

　　然而，經(jīng)過多年高速發(fā)展后，美邦和加盟商之間的關(guān)系出現(xiàn)裂痕。

　　據(jù)了解，2008年美邦上市后，和大部分加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營合同，要求加盟商每年要有25%的增長。這種強(qiáng)制性條款引起很多加盟商的抵觸，但美邦也強(qiáng)勢回應(yīng)，稱“不簽的話你們就不要做了�！�

　　意識到加盟商的不可控性，美邦開始大力自建直營店，甚至不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開店，以加強(qiáng)銷售渠道的控制權(quán)。

　　在2009年5、6月間，美特斯邦威曾創(chuàng)下一口氣在全國開三家面積在5000平方米左右旗艦店的歷史，大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。彼時(shí)，美特斯邦威創(chuàng)始人、董事長周成建表示，美特斯邦威還要在國內(nèi)開出50—100家這樣的旗艦店。

　　“由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I店為主的模式，其實(shí)更適合美特斯邦威的發(fā)展，有利于企業(yè)擺脫困境。”中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤在接受記者采訪時(shí)表示。

　　另據(jù)記者了解，除了美邦，如今不少品牌都在考慮如何“去加盟化”。近日有達(dá)芙妮加盟商聚集上海達(dá)芙妮總部，抗議達(dá)芙妮總部以價(jià)格戰(zhàn)的形式強(qiáng)迫加盟商交出加盟權(quán)。雙方從親密合作到反目成仇。達(dá)芙妮也稱，未來，公司將專注于自營渠道發(fā)展。

　　“去加盟化”成為潮流？直營和加盟模式到底孰優(yōu)孰劣？

　　營銷專家張健向記者表示，兩種模式不能一概而論，各有優(yōu)缺點(diǎn)。“加盟店在企業(yè)的起步、發(fā)展階段發(fā)揮著很大的作用，比如分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、占領(lǐng)市場、打品牌等，但同時(shí)，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，加盟模式也顯露出不足，比如使得中間成本過高，眾多加盟店參差不齊，會影響企業(yè)整體形象和發(fā)展。”

　　“當(dāng)然，直營店也不是百利無一害。雖然其具有高度集權(quán)、執(zhí)行力強(qiáng)、利潤高等優(yōu)點(diǎn)，但也有籌建成本高、風(fēng)險(xiǎn)大等缺點(diǎn)�！睆埥≌f，“采取何種模式，企業(yè)要從所處的發(fā)展環(huán)節(jié)、自身的整體實(shí)力、未來的戰(zhàn)略定位等綜合因素考量�！�

　　“對企業(yè)而言，加盟店的優(yōu)點(diǎn)主要是，對于公司的成本較低，靈活性強(qiáng)，劣勢是由于自身實(shí)力原因難以與公司自營店保持一致，裝修檔次也稍遜色于自營店。直營店的優(yōu)勢是，擁有較多的產(chǎn)品資源，能更直接詮釋公司理念；劣勢是，建立自營店的成本較高�！毙軙岳ひ矊τ浾弑硎�。