美邦陷庫(kù)存危局 周成建批下屬“三蛋一不”

　　品牌升級(jí)之困

　　美特斯邦威在對(duì)Zara供應(yīng)鏈模仿的同時(shí)，卻并未能成功模仿快時(shí)尚品牌。Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等快時(shí)尚品牌在潮流人群中依然具有影響力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能與時(shí)尚產(chǎn)生關(guān)聯(lián)—對(duì)服裝公司來(lái)說(shuō)，這意味著無(wú)法擺脫低端形象。從某種意義來(lái)說(shuō)，此前請(qǐng)郭富城、周杰倫作為代言獲得市場(chǎng)快速成長(zhǎng)的策略，如今已成品牌升級(jí)的拖累。

　　去年年底，重慶解放碑新華國(guó)際美特斯邦威旗艦店華麗登場(chǎng)，這個(gè)花費(fèi)4000萬(wàn)元打造的門(mén)店共4層樓面，經(jīng)營(yíng)面積近4000平方米，軟硬件全面升級(jí)，拋棄了原有較低端休閑品牌風(fēng)格，瞄準(zhǔn)都市時(shí)尚人群，引進(jìn)了MooMoo童裝、Tagline等美邦升級(jí)品牌，成為國(guó)內(nèi)定位最高端、店面最豪華的美特斯邦威旗艦店，并且林志玲作為代言人出席了這場(chǎng)活動(dòng)。

　　然而對(duì)于這個(gè)新系列的推廣，美邦內(nèi)部也分為不同的意見(jiàn)。一派是偏重以林志玲為代言人一炮打響，而另一派更希望將Tagline更加精細(xì)化的操作，終端自成具有特色的專(zhuān)賣(mài)店，銷(xiāo)售額緩慢成長(zhǎng)但形成良好品牌。最終，還是以請(qǐng)一線(xiàn)明星代言迅速帶動(dòng)銷(xiāo)售的方案獲得了周成建的批準(zhǔn)，支持這一方案的管理層大多也是當(dāng)年請(qǐng)郭富城、周杰倫作為代言的執(zhí)行者，他們最熟悉的也是這樣的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你說(shuō)老品牌不行要提升，那些人是不是會(huì)堅(jiān)決要反彈？他們一定會(huì)反彈到底。”美邦一位參與此項(xiàng)目的人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　盡管周成建在不斷地求變和進(jìn)步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重著美邦品牌的成功，并試圖以此將其復(fù)制到新的一個(gè)品牌中。當(dāng)年，美邦“不走尋常路”的口號(hào)，以及周杰倫的代言使得此品牌迅速串紅，無(wú)論是訂單量還是銷(xiāo)售量都開(kāi)始飛速增長(zhǎng)。在創(chuàng)立ME&CITY之后，美邦采取了極其雷同的營(yíng)銷(xiāo)手段，請(qǐng)來(lái)了美劇《越獄》的男主角文特沃斯?厄爾?米勒。引起了媒體和消費(fèi)者的紛紛矚目。

　　但是由于從品牌創(chuàng)意念頭的誕生到最終上市，時(shí)間上不到1年，而一般來(lái)說(shuō)服裝品牌的醞釀期是這個(gè)時(shí)間的三倍，才能保證從產(chǎn)品定位到渠道推廣的完備計(jì)劃。喧鬧過(guò)后，產(chǎn)品本身的問(wèn)題卻逐漸顯露。

　　一開(kāi)始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司內(nèi)部被劃為校園系列。早期MC產(chǎn)品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時(shí)其銷(xiāo)售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門(mén)店中的一角可以找到ME&CITY的產(chǎn)品，然而，卻由于定價(jià)過(guò)高，消費(fèi)者很難接受這個(gè)新品牌。

　　“服裝品牌從低往上做是非常困難的。Prada成功之后會(huì)推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是卻不會(huì)再推出一個(gè)比自己定位更高的品牌�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士稱(chēng)，“美邦也應(yīng)該把品牌慢慢平移，然后把學(xué)生裝用另一個(gè)品牌做，那么大家都能接受美邦有個(gè)新品牌是學(xué)生裝�！�

　　周成建也曾在媒體上很坦誠(chéng)地承認(rèn)自己在ME&CITY發(fā)展上做出的錯(cuò)誤決策。預(yù)期過(guò)高以及大店模式的失敗，但使得ME&CITY定下

　　2009年銷(xiāo)售20億元目標(biāo)，最后卻只賣(mài)出3.5億元。到了2010年，周成建將美特斯邦威和Me &City分為兩大事業(yè)部，為ME&CITY獨(dú)立建立了一支從設(shè)計(jì)師到渠道推廣的團(tuán)隊(duì)。2011年，由于ME&CITY需要自負(fù)盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請(qǐng)大牌代言的廣告推廣，更多地在服裝細(xì)節(jié)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關(guān)閉，改為面積較小的門(mén)店的形式。這種策略改善了ME&CITY的業(yè)績(jī)，但是據(jù)內(nèi)部人士透露，2011年ME&CITY的業(yè)績(jī)?nèi)匀惶潛p。

　　通常一個(gè)新的品牌的培養(yǎng)期為3年，3年期限一到，周成建卻也坐不住了。據(jù)內(nèi)部人士透露，美特斯邦威又計(jì)劃將ME&CITY和美特斯邦威兩個(gè)事業(yè)部合并。“這對(duì)于ME&CITY來(lái)說(shuō)不是一件好事，因?yàn)橄鄬?duì)于美邦的銷(xiāo)量太小不會(huì)被重視�！倍�這次合并，卻又必將帶來(lái)各種人事上的“震動(dòng)”。

　　品牌升級(jí)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)在于，是否能夠更加精細(xì)化的進(jìn)行品牌運(yùn)營(yíng)。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是過(guò)去的成功卻給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了重重地阻礙。美特斯邦威也在做不斷的嘗試。美邦和奧美時(shí)尚合作需求突破，但做了幾個(gè)項(xiàng)目之后都有創(chuàng)意都沒(méi)有用。美特斯邦威的工作人員對(duì)奧美時(shí)尚提出的方案很贊賞，但是執(zhí)行的時(shí)候都沒(méi)有用，因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)意違背了之前他們的執(zhí)行的慣性。“他們覺(jué)得這樣都能做到100億，為什么要聽(tīng)一個(gè)沒(méi)有做到100億的人的建議呢？”內(nèi)部員工認(rèn)為這樣的想法在公司里是主流。

　　而另一方面，美邦公司內(nèi)部的氛圍也同樣阻礙了整體提升的可能性。目前，在美邦內(nèi)部唯一帶有總監(jiān)職位的外籍人士是“祺”品牌的法國(guó)設(shè)計(jì)總監(jiān)，他帶領(lǐng)一個(gè)小小的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)計(jì)創(chuàng)意，但是卻不屬于管理層。目前的管理層內(nèi)基本都是美特斯邦威的元老員工。

　　十字路口

　　盡管美邦內(nèi)部有止步不前的嫌疑，然而電子商務(wù)的嘗試，多品牌戰(zhàn)略的探索，美邦的種種動(dòng)作都顯示，周成建是一個(gè)不斷“求變”的企業(yè)家，并且愿意非常坦誠(chéng)地反思自己犯下的錯(cuò)誤。“求變”的背后，是周成建極度渴望成功的映射。

　　“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有太多提升的話(huà)，那一定會(huì)被擠到二三線(xiàn)市場(chǎng)�！币晃唤咏�周成建的美邦員工說(shuō)，“他很著急，著急品牌有沒(méi)有提升，管理體系有沒(méi)有提升。繼續(xù)下去美特斯邦威在一線(xiàn)城市會(huì)被跨國(guó)公司邊緣化，就像他當(dāng)初打倒佐丹奴，以后也會(huì)有人打倒他�！�

　　周成建曾在接受媒體采訪(fǎng)的時(shí)候稱(chēng)美特斯邦威做決策的時(shí)候多采用“民主集中制”�！耙粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，可以對(duì)很多東西不懂，但必須能辨別誰(shuí)對(duì)，誰(shuí)錯(cuò)，必須能從三五個(gè)觀(guān)點(diǎn)中，決定以哪個(gè)為主，或者從中把它抽離出來(lái)，變成一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，指導(dǎo)大家怎么做。這是領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備的能力，否則事情不可能做好�！钡�這一點(diǎn)，也造成了當(dāng)周成建要做出過(guò)于激進(jìn)的戰(zhàn)略的時(shí)候，內(nèi)部很難出現(xiàn)反對(duì)聲?音。

　　周成建為了追求最好的效果特別舍得花錢(qián)。在2010年年初，美特斯邦威南京東路旗艦店重新裝修，而到了5月，優(yōu)衣庫(kù)在南京東路地鐵口開(kāi)出了一家旗艦店。公司派人去優(yōu)衣庫(kù)的門(mén)店看了之后，馬上又將美特斯邦威剛裝修一新的門(mén)店又進(jìn)行再次裝修。

　　美特斯邦威一位管理人員曾經(jīng)提出方案，把庫(kù)存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲(chǔ)備更多的貨品以支持銷(xiāo)量的增長(zhǎng)。當(dāng)被此人提出反對(duì)意見(jiàn)之后，“老周差點(diǎn)拿起杯子砸他�！泵腊畹膬�(nèi)部員工說(shuō)。此人不久之后離開(kāi)了公司，在他走了之后，美邦的庫(kù)存率馬上增長(zhǎng)到了40%。但周成建并未吸取教訓(xùn)，在旗下電子商務(wù)網(wǎng)站邦購(gòu)成立之初，公司新創(chuàng)了一個(gè)AMPM的品牌作專(zhuān)供網(wǎng)上銷(xiāo)售，當(dāng)時(shí)渠道還沒(méi)有布局好，這個(gè)新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品。

　　周成建也有一些聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)的想法，但是在執(zhí)行的時(shí)候卻走了樣。邦購(gòu)的剝離顯示出美邦內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)邦購(gòu)成立了一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，貨供給他，產(chǎn)生了獨(dú)立的營(yíng)業(yè)額，但是是屬于邦購(gòu)的，和原本的體系是沒(méi)有關(guān)聯(lián)的。而商品管理如果把貨分給加盟店和直營(yíng)店的話(huà)，那可以計(jì)入自己的KPI，所以會(huì)出現(xiàn)缺貨的問(wèn)題以導(dǎo)致銷(xiāo)售無(wú)法正常進(jìn)行的問(wèn)題。

　　一位美特斯邦威的離職高管認(rèn)為，周成建一些大手筆但錯(cuò)誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業(yè)考量，相比能賺多少錢(qián)或賠多少錢(qián)，他更在意這個(gè)項(xiàng)目是否足夠風(fēng)光，能贏得面子。

　　但是周成建的專(zhuān)制又是的他下面的人為了暫時(shí)滿(mǎn)足他提出的要求而使出各種辦法。“你會(huì)發(fā)現(xiàn)老周今天不經(jīng)意地說(shuō)了一句什么話(huà)，過(guò)了一周之后就會(huì)有人拿著一堆報(bào)告來(lái)跟他匯報(bào)，來(lái)證明他的觀(guān)點(diǎn)是正確的�！�

　　好在，周成建的求變意識(shí)或許能幫助美邦度過(guò)此場(chǎng)危機(jī)。去年，為了解決美邦的高庫(kù)存問(wèn)題，除了在線(xiàn)上線(xiàn)下進(jìn)行打折消化之外，美邦從下半年也將新產(chǎn)品的訂單量進(jìn)行了大規(guī)模的減少，因此去年，美邦的庫(kù)存量沒(méi)有再出現(xiàn)一下子大規(guī)模提升的狀況。

　　“周成建的學(xué)習(xí)速度很快，每周和他聊一次的時(shí)候，都會(huì)發(fā)現(xiàn)他有新的進(jìn)步�！币晃唤咏�周成建的人士說(shuō)，“他每周都會(huì)對(duì)于自己做出的決定有新的質(zhì)疑和思考。這是一個(gè)管理者對(duì)于公司的節(jié)奏的把握，關(guān)鍵要看他怎么去掌握這個(gè)節(jié)奏�！�