美邦陷庫存危局 周成建批下屬“三蛋一不”

　　Zara創(chuàng)造的快速時尚模式，是中國服裝公司在過去幾年最熱衷學習的方向。但Zara在中國最忠誠學生主打快時尚休閑品牌美特斯邦威，卻未能拿到好成績。

　　1月30日，在美特斯邦威的年會上，紅色的背景板上寫著“新春酒會”四個喜慶的大字。包括董事長周成建在內(nèi)的美特斯邦威服飾股份有限公司的高管輪流上臺發(fā)言，每個人都在為“消化庫存”進行批評、檢討以及為接下來如何解決而表決心。

　　任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。但溫州服裝品牌美特斯邦威犯下了致命錯誤，效仿快時尚品牌zara模式，庫存率不僅沒降低，還比以前“慢”運營的時代增加了數(shù)倍。截至到2011年9月30日的第三季度的報表顯示，美特斯邦威的庫存為29億元，在2009年這個數(shù)字只有9億元。申銀萬國證券發(fā)布的最新報告說，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模，其中估計2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8至9億元，2010年秋冬款為5至6億，其余為更早款—在這些庫存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營庫存，其余的超過15億元的貨物皆為過季商品。在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉庫里那些過季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。

　　中國服裝公司鐘情于Zara模式的現(xiàn)實處境是，它們通常都弱于品牌和設計，長于生產(chǎn)和本土渠道的開發(fā)。此前這些中國公司冀望于通過提升品牌和設計來賺取更高利潤的努力大多并未成功，當他們得知比拼供應鏈也是一種途徑自然興趣頗濃。

　　溫州服裝品牌美特斯邦威曾被視為中國最接近Zara的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營”模式，這讓他在向Zara學習的過程中可以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解Zara的運作模式，周成建還專門把一些訂單交給Zara在中國的代工廠，并自己到這些工廠詳細了解整個運營過程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復制了Zara的門店。周成建很為這一新品牌供應鏈的運營速度而得意，在公司內(nèi)部稱盡管距離Zara還有差距，但必然是中國速度最快的公司。

　　但現(xiàn)在周成建不得不進行反思了。相比模式及戰(zhàn)略的問題，他更傾向于認為是管理層的執(zhí)行出了問題。在最近的高層管理會議上，周憤怒地批評下屬的作風是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

　　這樣的反思目前還僅限于內(nèi)部。當記者在2月中旬撥通周成建的手機之后，他以沒有時間為由拒絕回答記者提出的相關(guān)問題。

　　加盟商之死

　　在面臨貨品賣不掉困境的同時，周成建需要解決的另外一個問題是，有些加盟商不打算繼續(xù)賣美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商說，在2008年以前，這份生意使她過著比同齡人都要體面的日子；但是最近3年來，她幾乎就沒有看到盈利現(xiàn)金進入自己的賬戶。

　　10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商開加盟店來實現(xiàn)銷售渠道擴張，但是當大量加盟商到總部討價還價談貨品折扣的時候，周成建意識到自己可能會被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價開自營店，加強對銷售渠道的控制權(quán)。美特斯邦威時至今日在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實現(xiàn)直營。

　　溫州服裝品牌美特斯邦威和加盟商之間的裂痕是從美邦2008年上市后開始出現(xiàn)的。一直以虛擬經(jīng)營為商業(yè)模式亮點的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營合同，要求加盟商每年要有25%的增長。這種強制性條款引起很多加盟商的反彈，但是美特斯邦威的回應非常強勢，“不簽的話你們就不要做了�！倍�取消特許經(jīng)營權(quán)就意味著加盟商過去的投入將付之東流。

　　周成建也并非不體諒同美邦合作多年的加盟商的苦處，在2009年時，他曾經(jīng)在一個季度取消了加盟商的訂貨指標，而幾乎所有的加盟商都趁著這個機會少訂了很多的貨品。自然，美邦當季度的業(yè)績就出現(xiàn)了明顯的下降。在此之后，美邦又重新恢復了對于加盟商訂貨指標的強勢態(tài)度，而且變得更為強勢。

　　美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系開始更強調(diào)加盟商的訂貨必須達到標準，而非如何共同促進銷售。美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區(qū)，每個區(qū)花費3天時間，總共六天時間完成。第一天早上會講一下流行趨勢，以及數(shù)據(jù)分析。在新款走秀之后就會讓加盟商去各個訂貨廳自己訂貨。早些年也會有一些培訓內(nèi)容，比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認為價值不大而被取消。

　　這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美特斯嘗試在款式上進行了較大的突破，但是卻不被加盟商所接受。最終女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場卻反饋這一季的女裝銷售得不?錯。

　　而同時，美邦在自建直營店之后，直營店以及加盟店之間開始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫存問題變得日趨嚴峻的時候，去年美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。

　　“八折的折扣現(xiàn)在根本沒有用，而且就在離我門店半小時車程的直營店里打的是5至6折的活動，你說誰會來我這里買�！泵捞厮拱钔�的加盟商告訴記者。

　　加盟商無力自己承擔更多的打折以對抗直營店大規(guī)模的促銷活動。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美邦進貨，加上運費以及道具的費用成本大概在銷售額的60%。一個商鋪的租金要占到成本的15%，若是商場柜臺的話這個數(shù)字要提高到18%。加上7至8%的人員成本，當加盟商自負盈虧打85折的時候，已經(jīng)毫無利潤空間了。

　　這些加盟商開始艷羨其他品牌了。比如同為休閑品牌的森馬由于96%的門店都是加盟店，因此對加盟商更為重視，能夠給予更大的優(yōu)惠條件。森馬給予加盟商的進貨價為售價的53%，如果是一個億的進貨量的話，美邦和森馬的加盟商的訂貨金額將相差400萬。同時在加盟商完成一定的訂貨量之后還會給予返點的激勵，而8%的業(yè)績補貼更是會頻繁得給予加盟商。

　　美特斯邦威的管理體制決定了對加盟商的態(tài)度，其銷售團隊分為直營店和加盟店兩部分，直營店的銷售會考核業(yè)績和單門店盈利，但是負責加盟商的銷售卻只顧業(yè)績指標，并不會過問加盟商的經(jīng)營狀況。這導致已經(jīng)多年沒有人在加盟商終端零售門店指點他們?nèi)绾侮惲胸浧泛偷谰叩燃毠?jié)。

　　這意味著，在周成建將所有精力投入到如何將供應鏈速度提快的同時，銷售的速度卻被忽視了。