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美邦陷庫存危局 周成建批下屬“三蛋一不”

| | | | 2012-2-25 00:00

州服裝品牌美特斯邦威犯下了致命錯(cuò)誤,效仿快時(shí)尚品牌zara模式,庫存率不僅沒降低,還比以前“慢”運(yùn)營的時(shí)代增加了數(shù)倍。

  Zara創(chuàng)造的快速時(shí)尚模式,是中國服裝公司在過去幾年最熱衷學(xué)習(xí)的方向。但Zara在中國最忠誠學(xué)生主打快時(shí)尚休閑品牌美特斯邦威,卻未能拿到好成績。

  1月30日,在美特斯邦威的年會(huì)上,紅色的背景板上寫著“新春酒會(huì)”四個(gè)喜慶的大字。包括董事長周成建在內(nèi)的美特斯邦威服飾股份有限公司的高管輪流上臺(tái)發(fā)言,每個(gè)人都在為“消化庫存”進(jìn)行批評(píng)、檢討以及為接下來如何解決而表決心。

  任何一家Zara模仿者都會(huì)被告知,在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。但溫州服裝品牌美特斯邦威犯下了致命錯(cuò)誤,效仿快時(shí)尚品牌zara模式,庫存率不僅沒降低,還比以前“慢”運(yùn)營的時(shí)代增加了數(shù)倍。截至到2011年9月30日的第三季度的報(bào)表顯示,美特斯邦威的庫存為29億元,在2009年這個(gè)數(shù)字只有9億元。申銀萬國證券發(fā)布的最新報(bào)告說,美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模,其中估計(jì)2012年春夏新款約為2.5億元,2011年秋冬款為7億元,2011年春夏款為8至9億元,2010年秋冬款為5至6億,其余為更早款—在這些庫存中,2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運(yùn)營庫存,其余的超過15億元的貨物皆為過季商品。在服裝行業(yè)里,這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元,而倉庫里那些過季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。

  中國服裝公司鐘情于Zara模式的現(xiàn)實(shí)處境是,它們通常都弱于品牌和設(shè)計(jì),長于生產(chǎn)和本土渠道的開發(fā)。此前這些中國公司冀望于通過提升品牌和設(shè)計(jì)來賺取更高利潤的努力大多并未成功,當(dāng)他們得知比拼供應(yīng)鏈也是一種途徑自然興趣頗濃。

  溫州服裝品牌美特斯邦威曾被視為中國最接近Zara的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同,周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營”模式,這讓他在向Zara學(xué)習(xí)的過程中可以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解Zara的運(yùn)作模式,周成建還專門把一些訂單交給Zara在中國的代工廠,并自己到這些工廠詳細(xì)了解整個(gè)運(yùn)營過程。在2008年,美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復(fù)制了Zara的門店。周成建很為這一新品牌供應(yīng)鏈的運(yùn)營速度而得意,在公司內(nèi)部稱盡管距離Zara還有差距,但必然是中國速度最快的公司。

  但現(xiàn)在周成建不得不進(jìn)行反思了。相比模式及戰(zhàn)略的問題,他更傾向于認(rèn)為是管理層的執(zhí)行出了問題。在最近的高層管理會(huì)議上,周憤怒地批評(píng)下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”,即混蛋、王八蛋和瞎扯淡,以及不作為。

  這樣的反思目前還僅限于內(nèi)部。當(dāng)記者在2月中旬撥通周成建的手機(jī)之后,他以沒有時(shí)間為由拒絕回答記者提出的相關(guān)問題。

  加盟商之死

  在面臨貨品賣不掉困境的同時(shí),周成建需要解決的另外一個(gè)問題是,有些加盟商不打算繼續(xù)賣美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商說,在2008年以前,這份生意使她過著比同齡人都要體面的日子;但是最近3年來,她幾乎就沒有看到盈利現(xiàn)金進(jìn)入自己的賬戶。

  10年前,美特斯邦威主要依靠加盟商開加盟店來實(shí)現(xiàn)銷售渠道擴(kuò)張,但是當(dāng)大量加盟商到總部討價(jià)還價(jià)談貨品折扣的時(shí)候,周成建意識(shí)到自己可能會(huì)被加盟商綁架,因此不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開自營店,加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。美特斯邦威時(shí)至今日在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán),實(shí)現(xiàn)直營。

  溫州服裝品牌美特斯邦威和加盟商之間的裂痕是從美邦2008年上市后開始出現(xiàn)的。一直以虛擬經(jīng)營為商業(yè)模式亮點(diǎn)的美特斯邦威,在上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營合同,要求加盟商每年要有25%的增長。這種強(qiáng)制性條款引起很多加盟商的反彈,但是美特斯邦威的回應(yīng)非常強(qiáng)勢,“不簽的話你們就不要做了!倍∠卦S經(jīng)營權(quán)就意味著加盟商過去的投入將付之東流。

  周成建也并非不體諒?fù)腊詈献鞫嗄甑募用松痰目嗵帲?009年時(shí),他曾經(jīng)在一個(gè)季度取消了加盟商的訂貨指標(biāo),而幾乎所有的加盟商都趁著這個(gè)機(jī)會(huì)少訂了很多的貨品。自然,美邦當(dāng)季度的業(yè)績就出現(xiàn)了明顯的下降。在此之后,美邦又重新恢復(fù)了對(duì)于加盟商訂貨指標(biāo)的強(qiáng)勢態(tài)度,而且變得更為強(qiáng)勢。

  美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系開始更強(qiáng)調(diào)加盟商的訂貨必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),而非如何共同促進(jìn)銷售。美邦的每一季訂貨會(huì)大致分南北兩區(qū),每個(gè)區(qū)花費(fèi)3天時(shí)間,總共六天時(shí)間完成。第一天早上會(huì)講一下流行趨勢,以及數(shù)據(jù)分析。在新款走秀之后就會(huì)讓加盟商去各個(gè)訂貨廳自己訂貨。早些年也會(huì)有一些培訓(xùn)內(nèi)容,比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認(rèn)為價(jià)值不大而被取消。

  這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時(shí)候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝,美特斯嘗試在款式上進(jìn)行了較大的突破,但是卻不被加盟商所接受。最終女裝的訂貨情況非常糟糕,而市場卻反饋這一季的女裝銷售得不?錯(cuò)。

  而同時(shí),美邦在自建直營店之后,直營店以及加盟店之間開始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫存問題變得日趨嚴(yán)峻的時(shí)候,去年美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補(bǔ)貼,加盟商在指定的十幾天的日子里可以對(duì)貨品進(jìn)行八折銷售,而美邦將給予8%的金額補(bǔ)貼,而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。

  “八折的折扣現(xiàn)在根本沒有用,而且就在離我門店半小時(shí)車程的直營店里打的是5至6折的活動(dòng),你說誰會(huì)來我這里買!泵捞厮拱钔募用松谈嬖V記者。

  加盟商無力自己承擔(dān)更多的打折以對(duì)抗直營店大規(guī)模的促銷活動(dòng)。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美邦進(jìn)貨,加上運(yùn)費(fèi)以及道具的費(fèi)用成本大概在銷售額的60%。一個(gè)商鋪的租金要占到成本的15%,若是商場柜臺(tái)的話這個(gè)數(shù)字要提高到18%。加上7至8%的人員成本,當(dāng)加盟商自負(fù)盈虧打85折的時(shí)候,已經(jīng)毫無利潤空間了。

  這些加盟商開始艷羨其他品牌了。比如同為休閑品牌的森馬由于96%的門店都是加盟店,因此對(duì)加盟商更為重視,能夠給予更大的優(yōu)惠條件。森馬給予加盟商的進(jìn)貨價(jià)為售價(jià)的53%,如果是一個(gè)億的進(jìn)貨量的話,美邦和森馬的加盟商的訂貨金額將相差400萬。同時(shí)在加盟商完成一定的訂貨量之后還會(huì)給予返點(diǎn)的激勵(lì),而8%的業(yè)績補(bǔ)貼更是會(huì)頻繁得給予加盟商。

  美特斯邦威的管理體制決定了對(duì)加盟商的態(tài)度,其銷售團(tuán)隊(duì)分為直營店和加盟店兩部分,直營店的銷售會(huì)考核業(yè)績和單門店盈利,但是負(fù)責(zé)加盟商的銷售卻只顧業(yè)績指標(biāo),并不會(huì)過問加盟商的經(jīng)營狀況。這導(dǎo)致已經(jīng)多年沒有人在加盟商終端零售門店指點(diǎn)他們?nèi)绾侮惲胸浧泛偷谰叩燃?xì)節(jié)。

  這意味著,在周成建將所有精力投入到如何將供應(yīng)鏈速度提快的同時(shí),銷售的速度卻被忽視了。

美邦(美特斯邦威) 美邦(美特斯邦威) [ 品牌中心 ]

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