李寧重塑品牌遭重挫 未來戰(zhàn)略在哪？

　　這家公司決定不再對(duì)這樣的管理層過于寬容。

　　同樣，公司內(nèi)部充斥著不少懶散的老員工，習(xí)慣彼此間稱兄道弟，認(rèn)準(zhǔn)公司不會(huì)對(duì)自己下手，越來越缺乏責(zé)任感。有一次，一個(gè)負(fù)責(zé)門店運(yùn)營的管理者把門店內(nèi)鞋托的方向給設(shè)計(jì)錯(cuò)了。按道理，鞋托的方向必須有個(gè)傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那只；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯(cuò)了，只能放右腳的鞋。原本那批樣鞋浪費(fèi)了不說，還耽誤了上新品的時(shí)間。“出了這么大一個(gè)問題，最多就是內(nèi)部檢討一下，大不了罰點(diǎn)錢�！边@些人現(xiàn)在成了裁員的重點(diǎn)對(duì)象。

　　那些之前高薪聘請(qǐng)的外部職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在看起來也物非所值，他們并沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請(qǐng)來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧的想法，他作為創(chuàng)始人，一直在致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對(duì)公司和品牌的影響—盡管這很難，2008年的奧運(yùn)會(huì)反而加深了這一影響。

　　但這個(gè)做法卻屢屢受挫。那些外來的職業(yè)經(jīng)理人總是被認(rèn)為與李寧的文化和價(jià)值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達(dá)斯的模式及改革沒有在李寧得到認(rèn)同。幾年前，一名外來高級(jí)經(jīng)理人試圖推翻李寧現(xiàn)有的設(shè)計(jì)，認(rèn)為運(yùn)動(dòng)服不應(yīng)該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閑風(fēng)，這個(gè)被認(rèn)為“走得太遠(yuǎn)”的改革最終沒有執(zhí)行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發(fā)生了許多次，他們除了被認(rèn)為“經(jīng)驗(yàn)不足”外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對(duì)外部高級(jí)人員多年較大比例的直接使用的做法，認(rèn)為這是對(duì)現(xiàn)有人員的一種沖擊。他認(rèn)為正是這一點(diǎn)造成了公司內(nèi)部文化的缺失。

　　這場重新反思的運(yùn)動(dòng)把李寧公司既有的文化翻了個(gè)底朝天。更多的怪現(xiàn)象不斷被發(fā)掘出來，你甚至很難相信其中一些現(xiàn)象會(huì)發(fā)生在一家完全要“自食其力”的民營上市公司身上，以為自己穿越時(shí)光來到了一家1980年代的中國國有企業(yè)。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態(tài)。比如，即便公司的伙食不錯(cuò)，大家還是熱衷于開車出去覓食，而且所有餐費(fèi)都由公司承擔(dān)，“只要你寫上‘業(yè)務(wù)交流’，根本沒有人查這筆錢的用處”。甚至還出現(xiàn)了去外地出差而不用填寫任何申請(qǐng)單的現(xiàn)象，“誰也不知道這個(gè)人上哪兒去了”。不同部門的員工到同一個(gè)目的地出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合并到一起，他們分別預(yù)訂兩部負(fù)責(zé)接送的采購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級(jí)別并不高的品牌部員工因?yàn)槭帐芑乜郾粌?nèi)部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因?yàn)槟没乜郾还巨o退的員工，有三四例�！凹�(jí)別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕�！币幻诼殕T工說。

　　你能從許多小細(xì)節(jié)看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產(chǎn)品部門的人每個(gè)季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數(shù)都不少，而其中有很多溝通和學(xué)習(xí)本可以用互聯(lián)網(wǎng)、視頻電話等其它方式來替代。更夸張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時(shí)，很多與此有關(guān)無關(guān)的人員都前去出差；而2011年廣東亞運(yùn)會(huì)、2009年廈門市運(yùn)動(dòng)會(huì)舉行時(shí)，連財(cái)務(wù)部門員工都跟著同行，因?yàn)椤皼]什么機(jī)會(huì)出差，也要出去看看”。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時(shí)候，一些員工出差甚至?xí)䦷霞覍僖粔K出國�，F(xiàn)在，這一行為已經(jīng)被嚴(yán)格制止—今年倫敦奧運(yùn)會(huì)，李寧已經(jīng)開始嚴(yán)控前去考察的人數(shù)。

　　在“當(dāng)責(zé)”的問題上，IT和HR成了被指責(zé)的焦點(diǎn)。這兩個(gè)部門把許多工作外包給外部合作機(jī)構(gòu)，公司里有10多個(gè)會(huì)議系統(tǒng)，這些系統(tǒng)常常被外包人員“一訂就一周”。但這些外部顧問似乎沒有解決什么問題，比如IT部門沒有給一些門店及時(shí)安裝和總部對(duì)接的終端系統(tǒng)，導(dǎo)致不能及時(shí)看到終端的銷售數(shù)據(jù)，經(jīng)常需要人工對(duì)證。

　　李寧公司現(xiàn)在要求各級(jí)管理層“按照自己的能力擔(dān)當(dāng)責(zé)任，直接決策”，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發(fā)展過程中，李寧公司除了人員規(guī)模迅速膨脹之外，公司層級(jí)設(shè)置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級(jí)是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計(jì)總監(jiān)，陳列總監(jiān)和視覺總監(jiān)，另外還有互動(dòng)營銷總監(jiān)、戶外活動(dòng)營銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶著龐大的經(jīng)理隊(duì)伍。這些總監(jiān)級(jí)別的部門正在被合并或取消，李寧公司希望通過削減職位層級(jí)的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。李寧公司的多個(gè)部門正在進(jìn)行重組，比如HR部門被打散成針對(duì)市場部、產(chǎn)品部等不同部門的不同單元—“BUHR”。以采購部門為例，當(dāng)采購部需要招聘員工時(shí)，HR部門中對(duì)接采購部的BUHR負(fù)責(zé)聯(lián)系獵頭公司，并在招聘過程中讓采購部參與進(jìn)來。產(chǎn)品總監(jiān)開始負(fù)責(zé)起生產(chǎn)工作。從2011年底開始，產(chǎn)品部除了負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)和設(shè)計(jì)，還管理產(chǎn)品的生產(chǎn)線，目的是降低設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對(duì)公司銷售形成了威脅。在消費(fèi)品行業(yè)，一款新品從研發(fā)設(shè)計(jì)到最終進(jìn)入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產(chǎn)品部都缺乏一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制，各自站在自己的立場看問題，都認(rèn)為自己才真正主導(dǎo)市場—前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品是否好賣，而后者則認(rèn)為自己設(shè)計(jì)出的好產(chǎn)品沒有被及時(shí)推上市場。一個(gè)配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在幾個(gè)一線城市賣到脫銷，網(wǎng)上價(jià)格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂單預(yù)測問題而錯(cuò)過了大量上市銷售的機(jī)會(huì)。李寧公司認(rèn)為通過改革可以消除部門間“掐架”的狀況。

　　雖然很舍得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入?yún)s處于行業(yè)一般水平，比阿迪達(dá)斯、耐克門店員工都低，導(dǎo)致一些有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購離開，直接影響終端銷售。在零售經(jīng)驗(yàn)上，李寧本就不如競爭對(duì)手。一位曾參與李寧供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目的人士告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，李寧對(duì)于終端門店員工的培訓(xùn)并沒有那么重視，有些門店管理甚至非�；靵y：產(chǎn)品海報(bào)常年不換，庫存監(jiān)控也不嚴(yán)格，很多門店的銷售情況也不能及時(shí)反饋至總部。

　　李寧公司并非沒有意識(shí)到這個(gè)問題，2006年，它就啟動(dòng)了供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執(zhí)行不到位，其主要精力仍撲在店面擴(kuò)張上�！霸局贫ǖ哪繕�(biāo)是每年單店增長在30%左右，但實(shí)際只有10%。”上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴(kuò)張受到耐克、阿迪達(dá)斯下沉的威脅時(shí)，進(jìn)一步提高銷售收入。這才是實(shí)質(zhì)性的成長所在，而不僅僅只停留在成本削減�！袄顚幰恢毙欧钶p資產(chǎn)，實(shí)質(zhì)上瓶頸在于如何解決終端費(fèi)用上漲對(duì)產(chǎn)品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動(dòng)，但還不夠清晰。”鞋服行業(yè)觀察者馬崗告訴記者。

　　張向都現(xiàn)在的工作時(shí)間是從早上8點(diǎn)直到晚上8點(diǎn)。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩(wěn)定軍心，臨時(shí)擔(dān)當(dāng)CMO一職，并為奧運(yùn)會(huì)的推廣負(fù)責(zé)。

　　即將到來的2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)對(duì)李寧公司而言，是一場爬出最低谷后的試兵場�！袄顚幑緦⒔柚�2012年倫敦奧運(yùn)契機(jī)，把李寧品牌的最獨(dú)特的資產(chǎn)—贊助的五支國家金牌隊(duì)，更好地跟中國消費(fèi)者進(jìn)行連接，有效提升品牌形象。”李寧公司在給予記者的回復(fù)中說。

　　這家公司面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止改善管理細(xì)節(jié)這么簡單。

　　早在2008年的時(shí)候，李寧就做出了一個(gè)多品牌的產(chǎn)品線布局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚(Lotto)，為了進(jìn)入羽毛球市場，李寧公司還并購了專業(yè)品牌Kason。不過，過于分散的戰(zhàn)線分化了李寧的市場投入，執(zhí)行不力更增加了運(yùn)營成本。這些品牌在3年多的時(shí)間，只有Aigle品牌受益于行業(yè)增長，出現(xiàn)盈利增長跡象。這也是創(chuàng)始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對(duì)品牌的重塑并沒有取得成功。2010年，它在更換標(biāo)志和口號(hào)的同時(shí)，重新定位了顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”。此前根據(jù)調(diào)查，它有50%的消費(fèi)者年齡為35至40歲。

　　經(jīng)過多年的海外取經(jīng)和努力，這家公司在設(shè)計(jì)和品牌形象上還無法深入年輕消費(fèi)者之心。在對(duì)手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時(shí)，李寧反而在強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，希望他們與自己一起“Make the change”。

　　李寧公司的內(nèi)部人士認(rèn)為，李寧的品牌塑造問題在于目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運(yùn)動(dòng)員講述一個(gè)完整故事、傳遞關(guān)于體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內(nèi)涵。當(dāng)李寧產(chǎn)品漲價(jià)時(shí)，顧客才會(huì)心甘情愿為那部分溢價(jià)埋單。

　　它在這個(gè)能力真正得到提升之前，就急于把自己推向?qū)ζ放菩蜗笞顬槊舾械哪贻p顧客群體的做法并不明智。“在全球的運(yùn)動(dòng)市場，很少有品牌用年齡做品牌區(qū)隔的�！标P(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說。

　　現(xiàn)在，這家公司希望沖破之前的框架進(jìn)行一次大改革。在經(jīng)過一次殘酷的裁員和成本擠壓之后，CEO張志勇希望這架修理后的飛機(jī)能保持在正確的航線上。他對(duì)全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，“如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？”