李寧與耐克PK物流 獨(dú)家秘籍勝一籌

　　國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司的物流分撥時間只有4天半，李寧公司物流績效的優(yōu)秀由此可見一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨(dú)家秘籍”，那就是在物流運(yùn)輸服務(wù)、倉儲配送、物流信息化上都善打組合拳。

　　尋找最適合的物流商并科學(xué)管理

　　在選擇物流公司時，國內(nèi)的很多企業(yè)總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。

　　李寧公司選擇的物流服務(wù)商都是一些中等規(guī)模的物流公司或運(yùn)輸公司。公司認(rèn)為，大的物流公司可能有更大的客戶，如果自己在行業(yè)里排第二，那么肯定會有更大的客戶排在前面，大客戶的受重視程度肯定要比自己高。有了這種思考之后，李寧公司轉(zhuǎn)變思路，開始選擇一些中等規(guī)模的物流運(yùn)輸公司作為合作伙伴。這樣，李寧公司的貨物開始備受重視，物流公司在服務(wù)上盡心盡力。同時，李寧公司在物流承運(yùn)合同中加上了一條：無論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。

　　在確定承運(yùn)商之后，李寧公司還非常重視對承運(yùn)商的動態(tài)管理，并對其進(jìn)行績效考核、末位淘汰和追蹤控制。

　　李寧公司的承運(yùn)商和物流代理公司都必須接受嚴(yán)格的績效考核。公司共有5個考核指標(biāo)，分別是準(zhǔn)時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務(wù)態(tài)度和完美回單率。針對專線承運(yùn)商，李寧公司物流部會親自監(jiān)控每一個指標(biāo)的完成情況，而對于代理公司則進(jìn)行整體考評。

　　所有物流承運(yùn)商都要把他們的信息管理系統(tǒng)與李寧公司物流部的管理系統(tǒng)進(jìn)行對接，通過該系統(tǒng)及時反饋運(yùn)輸監(jiān)控信息。他們必須每天上報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、在途時間、長途運(yùn)輸中不同地點的報告和事故分析原因等。與此同時，李寧公司物流部設(shè)有運(yùn)輸追蹤機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運(yùn)商反饋的數(shù)據(jù)統(tǒng)一做成一個文件，形成承運(yùn)商在一個月的編程。參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運(yùn)商打分，每個季度集中一次，把數(shù)據(jù)報表向承運(yùn)商公布，要求其針對不足限期整改。

　　依靠這種嚴(yán)格的動態(tài)管理制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高�，F(xiàn)在與李寧公司合作的承運(yùn)商不僅有招標(biāo)入圍的，還有曾經(jīng)被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧公司認(rèn)可的。而李寧公司的貨物運(yùn)輸在業(yè)內(nèi)也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經(jīng)銷商的信賴：只要貨款到賬，貨物就一定會安全正點送到。

　　整合儲運(yùn)統(tǒng)一分撥

　　李寧公司在全國共有兩個一級配送中心：一個位于北京五里店，總面積2.5萬平方米，負(fù)責(zé)長江以北地區(qū)的產(chǎn)品配送；另一個在廣東三水，面積1.2萬平方米，負(fù)責(zé)長江以南地區(qū)的產(chǎn)品配送。全國共有13個分公司，各自下轄的倉庫是二三級配送中心。集中起來，李寧公司的倉儲面積共有5萬平方米左右。

　　為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運(yùn)部整合起來，設(shè)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。按銷售地入倉，就是產(chǎn)品出廠后直接送到相應(yīng)銷售地的配送中心，然后通過分揀分銷出去，而不再走以前的通過生產(chǎn)地的倉庫再進(jìn)入配送中心的路線。

　　這種新做法試行一年之后，已經(jīng)達(dá)到了三個目標(biāo)：一是在廣東生產(chǎn)的產(chǎn)品，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運(yùn)送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時內(nèi)可到達(dá)所有的門店，對當(dāng)?shù)氐匿N售反應(yīng)非常及時。三是整車運(yùn)輸?shù)某杀镜陀诹闵⑦\(yùn)輸?shù)某杀荆�按銷售地點入倉所耗費(fèi)的運(yùn)力實際上等同于做批發(fā)的車輛運(yùn)力。由于大部分里程都是長途干線運(yùn)輸，因此整車價格比小批量送到門店的成本要低得多。

　　依靠科技提升倉儲水平

　　和其他生產(chǎn)企業(yè)一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現(xiàn)實問題：減少庫存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫存要在保證安全庫存量的前提下進(jìn)行，即配送中心必須有一定的儲存量。因為在現(xiàn)階段門對門的配送還不能完全實現(xiàn)的情況下，不能要求經(jīng)銷商和專賣店擔(dān)負(fù)起倉儲的責(zé)任。此外，城市對交通運(yùn)輸?shù)墓苤�，也使大型車輛在特定時間內(nèi)不能直接配送到門店。

　　因此，李寧公司決定以沒有原料庫、成品庫為目標(biāo)，在可控范圍內(nèi)壓縮庫存時間。經(jīng)過一段時間試行，在反思了整個物流過程的各個指標(biāo)之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)其貨物揀配時間比不上第三方物流公司。其中主要原因是由于李寧公司在國內(nèi)市場上推出新品的頻率很高，現(xiàn)在已有2萬種不同款式、色碼的鞋、帽、便裝、套服等。在貨物揀配時，要首先分清產(chǎn)品大類，然后再根據(jù)不同的款式、色碼上架。另外，配送中心既做批發(fā)又做零售，選配貨物要不斷拆箱，這些都給貨物分揀帶來了難度。

　　于是，李寧公司投資改造了倉庫，而且在改造過程中非常注重細(xì)節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，相關(guān)人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對貨品進(jìn)行了屬性分析，然后請來5家貨架廠家，根據(jù)貨品屬性制訂不同的方案，前后修改了一個月最終才作出決定。如今走進(jìn)李寧公司的倉庫，人們會驚奇地發(fā)現(xiàn)，不同的貨架在倉庫里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開，成為一道獨(dú)特的風(fēng)景。

　　為加速貨物運(yùn)轉(zhuǎn)，李寧公司繼續(xù)上馬新的信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)三個目標(biāo)：加快物流分撥和配送速度，降低成本；提高分揀準(zhǔn)確性，將從收到訂單到貨物出庫的時間大幅度壓縮；進(jìn)一步節(jié)省倉儲面積，增加庫容。經(jīng)過一系列升級改造之后，李寧公司倉儲分揀的各個關(guān)節(jié)被打通了，新的信息系統(tǒng)使李寧公司的物流更加暢通，信息傳遞更加快捷高效。