達(dá)芙妮從單一到多品牌革命的最后一米

　　超20億港元的存貨隱憂 

　　2009年6月，在與美國德克薩斯太平洋投資集團(tuán)(TPG)經(jīng)過長達(dá)1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達(dá)芙妮，這為當(dāng)時在金融危機(jī)陰影下飽受威脅的達(dá)芙妮送來了現(xiàn)金，同時意味著達(dá)芙妮終于開始“去家族化” 。 

　　2009年9月，TPG董事總經(jīng)理兼合伙人馬雪征加入達(dá)芙妮董事會，擔(dān)任非執(zhí)行董事，而TPG的營運(yùn)董事金珍君于同時加入達(dá)芙妮擔(dān)任馬的替任董事。隨后TPG又為達(dá)芙妮引入的新任CFO、供應(yīng)鏈管理副總、人力資源副總等4位高管。 

　　如此前所期，無論是董事會還是執(zhí)行層，達(dá)芙妮都實(shí)現(xiàn)了自己所定義的“去家族化”。 

　　TPG入股后，達(dá)芙妮減慢了3個當(dāng)時表現(xiàn)不濟(jì)的中高檔品牌的擴(kuò)張，并逐步退出低毛利的代理運(yùn)動品牌市場，分別結(jié)束逾百間Nike及adidas的網(wǎng)點(diǎn)，然后以高毛利的品牌掛帥，主打三四線城市，避免與百麗等行業(yè)龍頭直接競爭。 

　　TPG進(jìn)入后對達(dá)芙妮的改變，還在于供應(yīng)鏈的升級。TPG入股后的第二年達(dá)芙妮核心盈利上升兩成，存庫周轉(zhuǎn)天數(shù)有所下跌。 

　　受益于供應(yīng)鏈管理改善及調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，達(dá)芙妮近兩年的表現(xiàn)均不錯。年報顯示，2011年?duì)I收85.77億港元，同比增長29%；其中凈利潤9.33億港元，較上年同期的5.96億港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7 個百分點(diǎn)至61.1%。 

　　然而，在達(dá)芙妮歡呼業(yè)績大增之際，公司的存貨卻高達(dá)20.6億港元，同比增長近1倍。其中制成品占19.438億港元、較前年（10.017億港元）大幅增加79.26%。這也使得達(dá)芙妮平均存貨周轉(zhuǎn)期由原來128日增至172日，對資金需求造成相當(dāng)壓力。 

　　如此高的庫存或?qū)⒅萍s達(dá)芙妮近期的發(fā)展，預(yù)計今年上半年達(dá)芙妮將處于一個清理庫存的狀態(tài)，而這會影響企業(yè)的盈利能力。在業(yè)績發(fā)布會上，陳英杰也承認(rèn)2012年是劈價促銷年，今年把同店銷售增長（SSS）目標(biāo)訂在12%，低于去年的21%。 

　　而隨著材料及人工成本增加，以及零售市場放緩、同業(yè)競爭激烈，女鞋市場普遍加強(qiáng)市場推廣及促銷力度，為達(dá)芙妮今年再提升毛利率帶來不小的壓力。考慮到去年底達(dá)芙妮存貨增加，加上成本壓力上升、今年鞋類產(chǎn)品的加價幅度只會微升，瑞銀下調(diào)達(dá)芙妮的評級，由買入降至中性，目標(biāo)價維持12港元。 

　　多品牌運(yùn)營需要投入更多的人力、財力和物力，高庫存之下不得不打折促銷可能導(dǎo)致的利潤受影響，也將影響其“多品牌、多品類、多檔次、多道路”戰(zhàn)略。 

　　他山之石 

　　百麗的多品牌戰(zhàn)略 

　　在經(jīng)濟(jì)全球化時代，面臨國際市場的壓力和國內(nèi)市場的誘惑，越來越多鞋企開始不滿足于現(xiàn)狀，考慮拓寬更大的市場空間，于是紛紛創(chuàng)立和引進(jìn)多個品牌，以便爭取各個細(xì)分市場的占有率，賺更多的利潤。 

　　專家指出，鞋企實(shí)施多品牌戰(zhàn)略可以在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間，進(jìn)而壓縮或擠占競爭者產(chǎn)品的貨架面積；還可以使鞋企最大限度地占有市場，對消費(fèi)者實(shí)施交叉覆蓋，并且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，即使一個品牌失敗了，對其它品牌也沒有多大的影響，這為鞋企未來的發(fā)展提供了更加靈活穩(wěn)定的操作空間。 

　　但多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施也會為鞋企帶來許多問題。多種不同的品牌同時并存，鞋企需要投入更多的人力、財力、物力和精力，導(dǎo)致相關(guān)費(fèi)用升高，而且多品牌的存在增加了自身競爭的風(fēng)險，如果品牌的差異區(qū)分不明顯，就會導(dǎo)致其中一個品牌的產(chǎn)品受到市場的冷落。有些鞋企急于求成，盲目進(jìn)行市場擴(kuò)張，延伸出多個品牌，顧此失彼，既損害了主品牌的形象，又引發(fā)了消費(fèi)者的心理沖突，致使原本的市場在不知不覺中失去，最終得不償失。 

　　在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的鞋企中，百麗是成功的典范之一。 

　　作為大陸最大的女裝鞋零售商，百麗如同一個手握重兵的女裝鞋軍團(tuán)，它采取的是多品牌策略，而且是獨(dú)立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費(fèi)者認(rèn)知上不具關(guān)聯(lián)性。各品牌之間風(fēng)格鮮明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20歲左右的年輕女性，價位在300～500元，天美意的風(fēng)格休閑舒適，TATA更時尚正式；而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風(fēng)格更加成熟多變，價位在500～800元；思加圖則是中高檔女鞋的代表，價格在800～1000元，強(qiáng)調(diào)設(shè)計感和優(yōu)良的制造工藝及材質(zhì)。 

　　多品牌策略一方面使得百麗產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面，為公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。 

　　正因?yàn)槭治帐畮讉�強(qiáng)勢品牌資源，使得百麗在與大百貨店的合作中處于強(qiáng)勢地位，使百麗更容易爭取到許多優(yōu)惠條件。 

　　其他上市企業(yè)把自己的鞋廠資產(chǎn)裝入上市公司時，而百麗往里裝的是零售連鎖店；其他企業(yè)將募集來的資金投向生產(chǎn)，百麗則用于擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。當(dāng)百麗公司控制住占據(jù)中國品牌女鞋銷量71%的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費(fèi)者。 

　　任何戰(zhàn)略的推進(jìn)都有其重要支撐體系，像百麗如此大開大闔的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，背后如果缺乏強(qiáng)大的支持體系，其戰(zhàn)略的成功是無法想象的。那么支撐百麗戰(zhàn)略運(yùn)作的究竟是什么呢？ 

　　首先，百麗具有明顯的輕資產(chǎn)運(yùn)營特征，它并不是依靠加大財務(wù)杠桿來提升公司的盈利能力。與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴(kuò)張不同的是，百麗國際的迅速擴(kuò)張并不需借雞生蛋。它主要依據(jù)應(yīng)收賬款的節(jié)奏來同步確定應(yīng)付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進(jìn)行擴(kuò)張，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴(kuò)張所需。 

　　第二，在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系的支持下，從產(chǎn)品的設(shè)計到開發(fā)、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)，全部由百麗自己承擔(dān)，這讓百麗在中國鞋企中脫穎而出。它也是百麗獲得高額利潤的保證。藉此，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤。 

　　對于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時、準(zhǔn)確的決策。 

　　通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時尚趨勢的產(chǎn)品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。