七匹狼周少雄新理念：慢即是快

      有時(shí)候，慢的優(yōu)點(diǎn)是增加決策的準(zhǔn)確性，七匹狼按照商標(biāo)顏色劃分為紅、綠、黑，面向時(shí)尚、精英商務(wù)男士的黑標(biāo)在2011年才大張旗鼓推向市場。由于推出時(shí)機(jī)恰當(dāng)，定位準(zhǔn)確，僅2011年的銷售額就急劇攀升，占據(jù)了總銷售額的20%以上。

　　但周少雄承認(rèn)自己有時(shí)也會(huì)激進(jìn)。上個(gè)世紀(jì)90年代，由于在房地產(chǎn)項(xiàng)目上投入大量資金，再加上當(dāng)時(shí)遇到國家宏觀調(diào)控收縮銀根，七匹狼在資金周轉(zhuǎn)上遇到非常大的困難。那幾年周少雄整天都在為資金發(fā)愁，七匹狼基本處于調(diào)整階段，苦苦地支撐著。2007年～2008年，七匹狼出臺(tái)了許多鼓勵(lì)開大店開強(qiáng)店的政策，結(jié)果金融危機(jī)后，在高租金和高成本中苦苦掙扎。

　　成長中隱秘的痛，讓他收獲了一句忠告：不要急于求成，并不是想到就能馬上做到。

　　危機(jī)考驗(yàn)

　　金融危機(jī)對于紡織企業(yè)來說可謂滅頂之災(zāi)，七匹狼也受到了部分影響，但2009年的年報(bào)顯示，七匹狼當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利人民幣1.91億元，同比增長25.11%；營業(yè)收入19.87億元，同比增20.25%。為何在經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化時(shí)，七匹狼仍能保持業(yè)績平穩(wěn)增長？

　　除了原材料成本提升較快，危機(jī)給七匹狼的渠道發(fā)展造成了很大的壓力，“2008年至2010年，店鋪?zhàn)饨鹕蠞q得較快，大家都比較迷茫；再一個(gè)因素，我們比較穩(wěn)健和低調(diào)，不清晰時(shí)期，的確看不清楚金融危機(jī)對市場有多大的破壞力。”因此，周少雄干脆放慢了規(guī)�；瘮U(kuò)張的腳步。

　　在渠道擴(kuò)張方面，將其之前進(jìn)行的“擴(kuò)大店鋪計(jì)劃”在2009年緩行。七匹狼每年有兩次訂貨會(huì)，但是在遭遇了經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，周少雄馬上制定出相對靈活的經(jīng)營策略，在訂貨會(huì)上并沒有給各地經(jīng)銷商施加過度的壓力，對打折促銷方面也顯示出了一定的靈活度。經(jīng)銷商在相對放松的狀態(tài)下，根據(jù)各省不同的條件所作出的促銷折扣也不盡相同，在順應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況的情況下不僅減少了庫存壓力，還在不景氣的情況下突破了銷售瓶頸。

　　在市場低迷時(shí)，七匹狼對“大客戶制度”和“生活館推進(jìn)制度”都采用了延緩的策略�？紤]到啟動(dòng)“生活館制度”需要租用大面積的地段，而高昂的租金、建設(shè)設(shè)計(jì)費(fèi)用及其他費(fèi)用則會(huì)成為一筆不小的支出，從股東利益和公司經(jīng)營效益等方面考慮，七匹狼集團(tuán)沒有盲目擴(kuò)大生活館經(jīng)營范圍，運(yùn)用延緩策略來應(yīng)對較為停滯的大環(huán)境，從而未造成資金在其他方面的短缺情況。

　　為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，七匹狼重點(diǎn)保留實(shí)力較為雄厚的省級(jí)代理，適度下放管理建議權(quán)限給代理商，請代理商綜合評定本地經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展趨勢，他們也給予了七匹狼許多度過危機(jī)、挖掘新利潤的建議。

　　與七匹狼形成鮮明對比的一個(gè)同行是美特斯邦威，其2009年?duì)I業(yè)利潤同比下降29.95%，利潤總額同比下降22.38%，造成美邦業(yè)績下滑的主要原因是激進(jìn)的擴(kuò)張政策逆市而上。據(jù)悉，該年美邦共投資了6億多元購買許多5000平米以上的超大店面，并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的經(jīng)營上。

　　“關(guān)的店和開的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，公司以夯實(shí)基礎(chǔ)為主，重點(diǎn)提高店面的盈利能力�！敝苌傩鄣乃悸�，和一個(gè)流傳甚廣的炒股故事異曲同工：一位老奶奶被發(fā)現(xiàn)十年來在股市上斬獲頗豐，少有失手，別人問其訣竅，老奶奶說，根本就沒有訣竅，無非是不貪心，行情不好就撤，見好就收，好比下雨天打傘，晴天戴帽一樣。

　　危機(jī)中的速度是快還是慢，其實(shí)拼的是對外部環(huán)境的了解，對自身能力的參悟，這是常識(shí)，但知易行難。因?yàn)槠髽I(yè)做到一定的規(guī)模和基礎(chǔ)，很難控制住對擴(kuò)張的渴望，企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)是嗜血的，對于周少雄來說，七匹狼如果要追求擴(kuò)張速度，有很大的釋放空間，“我們的知名度和客戶的認(rèn)同程度比較高，有條件發(fā)展更多的經(jīng)銷商，銷量很容易就上去了。但我們現(xiàn)在要保持合適的增長速度和增長的質(zhì)量，這首先是對渠道的控制，不能盲目開店，要注重生存的可持續(xù)性和整體的發(fā)展�！�

　　精細(xì)化挑戰(zhàn)

　　對中國絕大多數(shù)草根民企而言，渠道控制是一個(gè)永恒的話題，在公司戰(zhàn)略中，它的重要性不亞于生命，娃哈哈、安踏、雅戈?duì)?/a>這些不同地域的民企代表，在最近幾年中都不約而同操刀變革渠道。

　　晉江的服裝幫中，七匹狼較早實(shí)施了經(jīng)銷商代理制，早期的效果很突出。但周少雄告訴《經(jīng)理人》，這種模式只管“批發(fā)”，至于商品到了終端賣得好不好，顧客體驗(yàn)如何，七匹狼無從得知。他認(rèn)為，七匹狼的品牌特質(zhì)，“不是就時(shí)尚去做時(shí)尚，應(yīng)該是品牌和門店、服務(wù)體系形成一個(gè)系統(tǒng)，來表達(dá)文化和對生活方式的引導(dǎo)，這是一個(gè)很細(xì)致的系統(tǒng)工程，需要精密的管理力達(dá)成。”