七匹狼周少雄新理念：慢即是快

      很明顯，周少雄并不甘心成為一個最大的服裝制造商，他要成為中國最大的服裝零售商。而實現(xiàn)從服裝生產(chǎn)商向渠道商的品牌轉(zhuǎn)型，必然要著力于改革傳統(tǒng)零售渠道，加強控制力。這是七匹狼精細化管理中最重要的一環(huán)。

　　2006年，七匹狼開始了渠道變革的長跑之路，不惜血本與國際知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助國外先進的管理理念，通過技術(shù)手段強化公司的供應(yīng)鏈和信息化系統(tǒng)建設(shè)。

　　周少雄最滿意的是這套終端運營系統(tǒng)已全部上線完成，不過，硬件設(shè)施只是萬里長征的第一步。他坦承，達到理想中的精細化管理，挑戰(zhàn)來自于兩個層面。 

      2012年開始，七匹狼與華誼兄弟全面合作，被外界評價為迄今為止服飾企業(yè)與影視圈最大宗的整合傳播。

　　原來的渠道中，如果供應(yīng)鏈上的中間環(huán)節(jié)不能增值，如物流和資金層面的管理，由于原來的服務(wù)機構(gòu)無法覆蓋這么大的面積，最終可能被信息系統(tǒng)取代。借助信息化手段，供應(yīng)鏈節(jié)點的效率可提高20～30%。但為適應(yīng)新體系，人員需要培訓(xùn)，渠道內(nèi)公共關(guān)系需要協(xié)調(diào)，“毛利率肯定會下降”。為了夯實基礎(chǔ)，周做出了一個令同行咂舌的大膽舉動，七匹狼短期內(nèi)讓利于代理商，使得公司的短期利潤率略低于競爭對手。他有充分的理由這么做：“解決原來渠道的問題，這有一個消化的過程。”

　　對于周少雄來說，批發(fā)轉(zhuǎn)零售的另一個重大的挑戰(zhàn)來自于終端運營者�！霸瓉硎亲灾�餐，我弄一堆菜，代理商來了自己配菜就好，但這沒有標(biāo)準(zhǔn)化的管控，終端管控能力偏弱，七匹狼沒辦法直達末端，而未來的管理模式是，七匹狼不一定自營終端，但必須實現(xiàn)終端動作一致，完全標(biāo)準(zhǔn)化�！逼�今為止，他比較不滿意的是，終端執(zhí)行尚未達到預(yù)期，盡管系統(tǒng)已經(jīng)全部安裝到位，一些代理商各自經(jīng)營，但缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略真正的理解。此前曾有人預(yù)測，七匹狼要完全實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，必須加強自營店的比例，但從2011年年報來看，目前仍然是加盟店占大頭。

　　周少雄預(yù)留了充足的時間，“標(biāo)準(zhǔn)化的過程是反復(fù)試驗、檢驗和修改�！睆�2006年至今，已經(jīng)過去5年了，但他沒有失去耐心，“我不會選擇冒進，因為你不可能讓過去20多年存在的問題，在同一個時間，以同樣的面孔出現(xiàn)。和國家宏觀調(diào)控一樣，需要試點，這是一個整合的過程�！备鶕�(jù)歷史因素和消費者的不同，有的渠道要保留，有的要轉(zhuǎn)型，形象比較差的關(guān)閉。店鋪則根據(jù)歷史、時間長短、大小、不同的區(qū)位來進行梳理。比如在辦公區(qū)，商務(wù)的調(diào)性就高，如果是旅游地區(qū)或步行街，休閑的調(diào)性就高，但較多的店鋪會聚焦在時尚和經(jīng)典的商務(wù)休閑定位，即黑標(biāo)和紅標(biāo)的品類，綠標(biāo)將漸漸淡出。

　　但在這場精細化管理革命中，周少雄難以回避廠商與代理商之間的矛盾。

　　渠道整合，不可避免要觸及部分代理商的利益，“如果他們能抗得了變革的風(fēng)險，又能賺錢，肯定是愿意的。如果理念不同，也不肯承擔(dān)風(fēng)險，遲早要被淘汰。”最后這一步實屬不得已，他還是更愿意說服代理商。

　　今年48歲的周少雄，不算是一個理想主義者，他具備大多數(shù)晉江籍企業(yè)家的特質(zhì)：出身草根，長于等待和忍耐。

　　在2011年的某一天拜訪奢侈品集團HugoBoss（雨果博斯）CEOClaus-DietrichLahrs后，他覺得似乎抓住了自己想要的答案。

　　周少雄問對方：BOSS20年的戰(zhàn)略計劃是什么？Claus-Dietrich的回答深具哲學(xué)范兒：“哪有20年的戰(zhàn)略！我們看好一部分有需求的消費者，就持續(xù)不斷地滿足他們，堅持一百年，你就成功了�！�