李寧：“走出去”背后的教訓(xùn)

　　供應(yīng)鏈管理：模仿無(wú)效率

　　企業(yè)實(shí)施國(guó)際化的一個(gè)重要的體系建設(shè)就是企業(yè)以全球?yàn)榛�礎(chǔ)的無(wú)縫供應(yīng)鏈系統(tǒng)。李寧公司陷入當(dāng)前經(jīng)營(yíng)困境的原因之一就是企業(yè)的也是所有服裝企業(yè)的管理“死結(jié)”之一——庫(kù)存管理出現(xiàn)問(wèn)題。

　　由于現(xiàn)在服裝業(yè)普遍是輕資產(chǎn)模式，中國(guó)制造，因此，李寧的國(guó)際化供應(yīng)鏈管理集中于國(guó)際化設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和本土化制造。然而，作為一個(gè)本土領(lǐng)先企業(yè)，竟然在供應(yīng)鏈管理上相當(dāng)滯后。

　　2005年起，李寧采用耐克的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方。在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的整合者。李寧的目標(biāo)是從供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，建立敏感型的供應(yīng)鏈，即敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化并快速響應(yīng)，同時(shí)不斷提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。

　　然而，盡管李寧在北京、中國(guó)香港和美國(guó)西海岸分別設(shè)立其創(chuàng)意設(shè)計(jì)總部，然而好的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上卻往往得不到體現(xiàn)，很多優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)常鋪貨率不足。

      長(zhǎng)久以來(lái)，李寧供應(yīng)鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達(dá)斯相當(dāng)，根本沒(méi)有體現(xiàn)出所謂中國(guó)制造的低成本優(yōu)勢(shì)。以拉鏈供應(yīng)商為例，李寧并未采用YKK這類(lèi)全球頂級(jí)拉鏈公司，而是一直堅(jiān)持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購(gòu)，后者已多次暴露質(zhì)量問(wèn)題。

　　李寧也曾經(jīng)試圖做出改變。2006年，李寧內(nèi)部曾成立PPT項(xiàng)目組，意在通過(guò)一種名為CPFR的協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理系統(tǒng)規(guī)避庫(kù)存問(wèn)題。該系統(tǒng)由沃爾瑪首創(chuàng)，利用IT系統(tǒng)通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，將生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷(xiāo)售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理。

      PPT項(xiàng)目組一度取得了驚人的成功：以10%產(chǎn)品款即占據(jù)訂貨量的25%以上，其試驗(yàn)供貨周期亦降低至20天左右。然而，由于管理內(nèi)耗，變革決心不大，李寧建立國(guó)際化供應(yīng)鏈的嘗試很快無(wú)疾而終。

　　在國(guó)內(nèi)物理上可控的范圍內(nèi)尚無(wú)法解決供應(yīng)鏈問(wèn)題，更何況到國(guó)際市場(chǎng)上去。對(duì)于任何一個(gè)沒(méi)有國(guó)際化供應(yīng)鏈體系的企業(yè)，奢談國(guó)際化都僅僅是一種品牌營(yíng)銷(xiāo)的噱頭，因?yàn)檫@種營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)不住消費(fèi)者和市場(chǎng)“沙盤(pán)模擬”的考驗(yàn)。

      為什么建立全球化供應(yīng)鏈體系對(duì)于實(shí)施國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)如此重要呢?原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)閾?dān)負(fù)世界工廠的中國(guó)，原來(lái)被動(dòng)地接受供應(yīng)鏈“主人”的管理;現(xiàn)在要充當(dāng)供應(yīng)鏈的“主人”，角色反差必然導(dǎo)致理念和體系的大更迭。

      第二，作為世界工廠，尚存的成本和勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，使得巨量原料、部件和貨品要經(jīng)過(guò)中國(guó)流向世界各地，沒(méi)有全行業(yè)供應(yīng)鏈管理能力的提升，中國(guó)的國(guó)際化實(shí)踐也不會(huì)取得本質(zhì)性的成功。

　　人力資源管理：災(zāi)難性沖突

　　按照國(guó)際化的理論和實(shí)踐，一個(gè)鮮明特征就是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上，在內(nèi)容和范圍上都有本質(zhì)的變化。這對(duì)于尚停留在“人事管理”階段的中國(guó)企業(yè)又將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　例如，在實(shí)施國(guó)際化以后，原有人力資源管理的工作范圍上就從以前的“選、育、用、留”幾個(gè)線(xiàn)性環(huán)節(jié)，擴(kuò)大到立體的本國(guó)、母國(guó)和第三國(guó)的概念上;涉及的人力資源管理法律法規(guī)和部門(mén)規(guī)章也一下子擴(kuò)大到跨國(guó)法律法規(guī)的范疇，還涉及語(yǔ)言、宗教、人種、國(guó)際稅務(wù)、工會(huì)等等復(fù)雜的法律行政關(guān)系上。因此，社會(huì)上真正具備跨國(guó)公司人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和能力的人力資源總監(jiān)一直非常搶手。

　　作為在香港上市的李寧公司，在文化、理念上也必然受到香港當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化的影響，對(duì)企業(yè)的國(guó)際化管理能力既是挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)。但是，過(guò)多過(guò)快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人，引起李寧公司文化的混亂，導(dǎo)致公司管理大幅度變動(dòng)。

      大量空降兵幾乎把持了李寧公司大部分關(guān)鍵要害部門(mén)：產(chǎn)品系統(tǒng)主要是香港人的天下，市場(chǎng)系統(tǒng)則是臺(tái)灣人的地盤(pán)。一方面，這些人將李寧改造成各種管理模式的試驗(yàn)場(chǎng)，給李寧造成了極大損失。

      另一方面，這些空降兵阻礙了李寧內(nèi)部經(jīng)理的晉升通道。李寧員工等級(jí)共分八級(jí)，內(nèi)部晉升的天花板為4級(jí)，結(jié)果導(dǎo)致李寧優(yōu)秀員工離職現(xiàn)象嚴(yán)重。這對(duì)于李寧公司本土運(yùn)動(dòng)文化傳統(tǒng)的保持不利，也成為李寧后來(lái)國(guó)際化道路迷失方向的一個(gè)重要原因。

      而為了平衡老員工和空降兵的矛盾，李寧只好容忍中層管理者隊(duì)伍的日益龐大，結(jié)果是災(zāi)難性的決策執(zhí)行不力、公司政治沖突不斷。

　　也許正是感覺(jué)到企業(yè)以往在國(guó)際化人力資源配置及管理方面的缺失，李寧先生回歸李寧公司管理一線(xiàn)后，首先引進(jìn)的就是一支有著良好業(yè)內(nèi)口碑的跨國(guó)職業(yè)管理團(tuán)隊(duì);未來(lái)新總裁的人選條件中也提出了一大堆需要有在跨國(guó)企業(yè)或文化背景下工作的經(jīng)歷。

      在這方面，中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)給我們展現(xiàn)了初步成功的跨國(guó)人力資源管理的范式;海爾集團(tuán)、華為等企業(yè)的國(guó)際化實(shí)踐都離不開(kāi)在跨國(guó)人力資源管理方面的提升和突破。

　　總之，跨國(guó)人力資源管理對(duì)于立志國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，不僅是公司的一項(xiàng)管理職能，而且一定是一項(xiàng)公司的戰(zhàn)略決策，不可小視。

　　文化適應(yīng)性：不能本地化

　　業(yè)內(nèi)總說(shuō)，企業(yè)國(guó)際化實(shí)踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。這從某種程度上講是對(duì)的，因?yàn)閲?guó)際化最鮮明的特征就是進(jìn)入一個(gè)全新的文化價(jià)值觀氛圍。在上個(gè)世紀(jì)80年代，當(dāng)日本企業(yè)大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)尋求國(guó)際化擴(kuò)張時(shí)，原索尼公司的創(chuàng)始人就提出一句著名的“Global， localization”論斷。

      這個(gè)論斷可以從多個(gè)角度去延伸和理解，曾經(jīng)指導(dǎo)了管理學(xué)界多年的國(guó)際化實(shí)踐，對(duì)當(dāng)下的中國(guó)企業(yè)尋求“走出去”戰(zhàn)略同樣具有意義。如果從文化角度，不妨理解為從全球著眼、從現(xiàn)實(shí)入手。

　　李寧公司當(dāng)初在尋求國(guó)際合作時(shí)，曾經(jīng)有一家歐洲的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司愿意擔(dān)任李寧公司和潛在合作對(duì)象之間的中介機(jī)構(gòu)，撮合雙方的戰(zhàn)略取向、促成商務(wù)合作。因?yàn)闅W美很多中小企業(yè)是家族企業(yè);家族的榮耀使這些企業(yè)很難接受有想法的中國(guó)企業(yè)直接敲門(mén)說(shuō)：“我想收購(gòu)你，報(bào)個(gè)價(jià)吧!”此時(shí)中介機(jī)構(gòu)的價(jià)值就體現(xiàn)出來(lái)了。

      不僅可以通達(dá)意向，而且可以協(xié)助雙方設(shè)計(jì)一項(xiàng)共贏的商業(yè)方案;雙方也規(guī)避了一些敏感問(wèn)題的尷尬。但是，李寧公司最終婉拒這個(gè)提議。雖然，最終與某家歐洲企業(yè)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)合作，但也費(fèi)了一些周折。

　　上述的案例說(shuō)明，在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，體現(xiàn)自身的國(guó)際化理念和價(jià)值觀，對(duì)于雙方合作的持久性具有重要意義。雙方一開(kāi)始就絕非僅僅站在商業(yè)的角度，更重要的是尋求雙方在文化和價(jià)值觀上的認(rèn)同與欣賞。在國(guó)際化實(shí)踐過(guò)程中，國(guó)際化的文化價(jià)值觀是雙方共同認(rèn)可的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　同時(shí)，李寧“品牌國(guó)際化、市場(chǎng)中國(guó)化”的戰(zhàn)略安排導(dǎo)致他們并沒(méi)有深入國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家本土市場(chǎng)，融入他們的文化。本田能夠?qū)γ绹?guó)市場(chǎng)進(jìn)行多年調(diào)查，海爾能夠數(shù)十年如一日地在美國(guó)市場(chǎng)耕耘，推出適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品，而李寧只是單純想要利用這些市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化，卻不放下身段，這當(dāng)然是不可能的。

      李寧的體育營(yíng)銷(xiāo)選擇就體現(xiàn)出他們沒(méi)有適應(yīng)西方世界的文化。李寧曾簽約挪威標(biāo)槍世界冠軍安德烈亞斯-托希爾德森，推出代言廣告，但標(biāo)槍運(yùn)動(dòng)的號(hào)召力非常低，對(duì)李寧國(guó)際品牌塑造并無(wú)大補(bǔ)。

　　相反，籃球才是美國(guó)的街頭運(yùn)動(dòng)。在NBA紅透半邊天的時(shí)候，李寧反應(yīng)緩慢，簽下的都是奧尼爾這樣的過(guò)氣明星，而安踏等品牌反而能拿下一些明日之星。就連名字被很多消費(fèi)者認(rèn)為很土的匹克，都能夠通過(guò)NBA晉升中國(guó)二線(xiàn)品牌。

      結(jié)果，到2011年，安踏市值約為358億港元，李寧約為150億港元，安踏的市值不僅遠(yuǎn)超李寧，并且已是后者的2.5倍。如今，李寧又缺席了倫敦奧運(yùn)會(huì)，安踏的龍服卻在世界面前亮相。

　　不能本地化，就不能?chē)?guó)際化，應(yīng)該是試圖走國(guó)際化道路的企業(yè)所應(yīng)該深刻銘記的教訓(xùn)。