李寧公司靠回購(gòu)庫(kù)存、渠道扁平化來(lái)修正自身的供應(yīng)鏈管理模式

      2009年李寧在中國(guó)市場(chǎng)超過(guò)了阿迪達(dá)斯，增速達(dá)25.4％，而同年的行業(yè)平均增長(zhǎng)率為12％。但貨不在消費(fèi)者手上而是在經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里。以瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的簡(jiǎn)單增長(zhǎng)方式，是李寧當(dāng)時(shí)成功的關(guān)鍵。但渠道壓力亦由此沉積。


      《財(cái)經(jīng)》雜志的這篇報(bào)道分析了當(dāng)時(shí)的李寧模式，以及當(dāng)下正在進(jìn)行的變革，并稱之為“李寧最后的機(jī)會(huì)”：


舊模式


      李寧公司在1990年創(chuàng)辦時(shí)，當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)服裝品牌都只能在國(guó)營(yíng)百貨商場(chǎng)銷售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，將門店迅速開遍了所有一線城市。這種“批發(fā)＋特許經(jīng)營(yíng)”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經(jīng)銷商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷售。 

      這種模式對(duì)品牌商來(lái)說(shuō)成本低、風(fēng)險(xiǎn)小，使得企業(yè)快速擴(kuò)張成為可能，但缺點(diǎn)是導(dǎo)致品牌商對(duì)產(chǎn)品的銷售終端和價(jià)格幾無(wú)控制，也遠(yuǎn)離了消費(fèi)者的真實(shí)需求。

      山東一名經(jīng)銷商告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)時(shí)李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開店”，平均每一季度的訂單都要求增長(zhǎng)15％，如果經(jīng)銷商反對(duì)，那么在同一街區(qū)很快就會(huì)開出一家新的李寧店來(lái)?yè)屔�意�?009年，李寧門店達(dá)到7249間，但有15％左右的經(jīng)銷商實(shí)際只控制一家門店，批發(fā)的意義幾不存在。

      同時(shí)，市場(chǎng)份額超越阿迪達(dá)斯所釋放出來(lái)的錯(cuò)誤信號(hào)，讓公司管理層認(rèn)為民眾的消費(fèi)心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國(guó)際品牌。2010年，以啟用新標(biāo)識(shí)為標(biāo)志，管理層拋出品牌重塑戰(zhàn)略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標(biāo)時(shí)，公司召開董事會(huì)，在桌上擺四個(gè)備選的LOGO，讓李寧來(lái)“出個(gè)主意”。望著桌上的備選標(biāo)識(shí)，這位許久不在公司露面的創(chuàng)始人說(shuō)：“今天能不能不選？我腰痛�！�

      品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)一步加劇了渠道的庫(kù)存壓力。換標(biāo)，一方面增加了新庫(kù)存，另一方面令老庫(kù)存更無(wú)出路，與此同時(shí)，新的產(chǎn)品定位和新開的店鋪又不受歡迎。一時(shí)之間，李寧公司的整個(gè)經(jīng)銷體系慌不擇路。2010年，李寧盈利首次被安踏超過(guò)。


兩年革命


      換標(biāo)事件之后，李寧逐漸回歸了公司管理。2011年的李寧公司年會(huì)上，李寧花了頗長(zhǎng)的時(shí)間指出了公司存在的問(wèn)題：停止在專業(yè)體育和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專注于體育。但公司受制于過(guò)度擴(kuò)張時(shí)期從外部大量引入“空降兵”，企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)訌不斷，搖擺不斷，不能很好地推動(dòng)變革。

      2012年2月，李寧引入私募股權(quán)投資者TPG作為戰(zhàn)略投資方，同年7月，TPG合伙人、現(xiàn)任公司執(zhí)行副主席金珍君，成為李寧變革真正的操刀者。金珍君曾成功助達(dá)芙妮轉(zhuǎn)型，此次李寧的渠道轉(zhuǎn)型，無(wú)外乎向達(dá)芙妮學(xué)習(xí)：提高直營(yíng)比例，提高在經(jīng)銷渠道的話語(yǔ)權(quán)，使管理扁平化。

       金珍君稱，針對(duì)小經(jīng)銷商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。而對(duì)于部分大經(jīng)銷商，則承諾原有欠款將以折扣價(jià)格回收庫(kù)存來(lái)抵消一部分。經(jīng)過(guò)試點(diǎn)之后，李寧推出了一項(xiàng)14億-18億元的渠道復(fù)興計(jì)劃，用于回購(gòu)存貨，凡是新貨比例達(dá)不到60％－75％的，都通過(guò)回購(gòu)庫(kù)存，給新貨騰出空間。

      回購(gòu)只是保證經(jīng)銷商不死，不讓經(jīng)銷商徹底對(duì)李寧失去信心，從而留出變革時(shí)間。另一項(xiàng)變革是扁平化，去除中間環(huán)節(jié)，給經(jīng)銷商留出盈利空間。

      由于地租上漲厲害，加上加盟費(fèi)、訂貨費(fèi)、人力費(fèi)，平均下來(lái)李寧的一個(gè)普通加盟商的平效（終端賣場(chǎng)效率）是每年每平方米1萬(wàn)元，而優(yōu)衣庫(kù)則是7.2萬(wàn)元。這意味著，只要公司的經(jīng)銷體系超過(guò)三個(gè)層級(jí)，加盟商就幾乎賺不到錢。2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷商，并推出了新的經(jīng)銷商策略和政策，即由規(guī)模增長(zhǎng)向零售效率提升轉(zhuǎn)變。同時(shí)，鼓勵(lì)經(jīng)銷商發(fā)展自營(yíng)店，并對(duì)自營(yíng)業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)分開考核。

      一位李寧公司內(nèi)部高層人士評(píng)價(jià)說(shuō)，2012財(cái)年的虧損不能認(rèn)為是改革的失敗。相反，這是改革深入后必須付出的代價(jià)，標(biāo)志著李寧觸底反彈，利空出盡。從財(cái)務(wù)上說(shuō)，把更多包袱一次性放在舊的財(cái)年，也能讓公司新一年的改革可以輕裝上陣。