男裝品牌海瀾之家“借殼”今闖關(guān)獨有模式引發(fā)四大爭議

　　自2012年IPO被證監(jiān)會不予核準(zhǔn)后，日前，海瀾之家欲重新走向資本市場。前后間隔時間之短，讓業(yè)內(nèi)人士感到意外。

　　中國蘭州網(wǎng)9月16日消息 今日(9月16日)，海瀾之家借殼交易方案將提交至凱諾科技股東大會審議。如果股東大會能通過，后續(xù)還需提交商務(wù)部審批、證監(jiān)會審核。

　　與此同時，記者獲悉，由于海瀾之家獨有模式帶來的一系列“違背”行業(yè)常規(guī)的爭議一直沒有間斷過，而這種爭議可以追溯至2012年——其首次披露招股說明書。爭議之一逆市高增長VS低跌價準(zhǔn)備公司稱，性價比提高，同店銷售上漲，門店數(shù)量擴(kuò)張助推業(yè)績

　　無論是在投資者還是行業(yè)專家看來，海瀾之家的業(yè)績都可以用“靚麗”來形容，但對這個業(yè)績，他們充滿了疑問。這種疑問來自于與同行的比較。海瀾之家業(yè)績“反�！�

　　記者注意到，已經(jīng)發(fā)布中期業(yè)績的幾家A股上市的男裝品牌，在營業(yè)收入及凈利潤方面均有所下滑：七匹狼服裝業(yè)務(wù)收入同比下降2.61%；九牧王營業(yè)收入同比下降2.29%，凈利潤同比下降14.03%。

　　但與此形成鮮明對比的是，海瀾之家的業(yè)績同去年相比仍有較大提高。數(shù)據(jù)顯示，2011年、2012年以及2013年上半年，海瀾之家的凈利潤分別為6.91億元、8.54億元、6.72億元。而截至今年6月末，其營業(yè)收入為35.18億元，凈利潤為6.72億元。在今年上半年服裝行業(yè)整體陷入低迷的情況下，公司在今年上半年的凈利潤是去年全年的近80%。

　　對于未來業(yè)績的預(yù)測，海瀾之家更是信心十足。重組方案顯示，預(yù)計2013年至2015年，海瀾之家稅后凈利潤將分別不低于12.12億元、14.70億元、17.07億元。這也意味著，2013年、2014年、2015年，海瀾之家凈利潤同比增幅將分別不低于43.43%、21.29%、16.12%。

　　對于這種“反�！�，海瀾之家對記者解釋有兩點：因在性價比上不斷提高，同店銷售一直處在上漲中；門店數(shù)量的擴(kuò)張又再次助推了業(yè)績。

　　但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，這兩個原因并沒有說服力。一位長期從事服裝研究的分析人士對記者表示，從單店收入增長率來看，海瀾之家今年上半年達(dá)到了28.23%，在經(jīng)濟(jì)下行、全行業(yè)去庫存、增長停滯的情況下，唯一的解釋只能是產(chǎn)品均價提升。

　　但海瀾之家對此表示，為了追求高性價比，今年上半年產(chǎn)品均價都有所下調(diào),而且下半年還會繼續(xù)下調(diào)。根據(jù)《凱諾科技發(fā)行股份購買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易重大資產(chǎn)重組報告書》(草案)(以下簡稱重組草案)顯示,其中西服均價由去年的361.13元下調(diào)至今年的332.18元，T恤由140.4元下調(diào)至91.37元。

　　一位不愿具名的行業(yè)觀察人員告訴記者：“通過它(海瀾之家)的財報，沒有辦法分析出業(yè)績高增長的原因�！睒O低的存貨跌價準(zhǔn)備

　　值得注意的是，隨著業(yè)績的“高增長”，海瀾之家的庫存與日俱增，但存貨跌價準(zhǔn)備(由于存貨的可變現(xiàn)價值低于原成本，而對降低部分所作的一種穩(wěn)健處理。)卻一直低于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)很多。

　　那么，為何海瀾之家的存貨跌價準(zhǔn)備這么低？

　　按海瀾之家的經(jīng)營模式，公司僅保留少量生產(chǎn)業(yè)務(wù)，主要通過與供應(yīng)商簽訂附滯銷商品可退貨條款的采購合同采購產(chǎn)品，公司以委托代銷的方式而非買斷方式由門店(不含直營店)銷售產(chǎn)品。從財報中看，公司存貨中有兩大塊：庫存商品和受托代銷商品。按其經(jīng)營模式，在庫存商品里面，也只有一部分是自已買斷的，其余是賣不掉可以退給供應(yīng)商的。

　　而在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，財稅專家馬靖昊此前指出，如果存在銷售收入與營業(yè)利潤大幅上升，同時存貨大幅上升、存貨周轉(zhuǎn)率下降的現(xiàn)象，則存在虛構(gòu)銷售或少結(jié)轉(zhuǎn)成本的可能，海瀾之家存貨周轉(zhuǎn)期長，產(chǎn)品減值的可能性非常大，一般需要提取較大的跌價準(zhǔn)備。在他看來，對于30多億元的庫存，“(海瀾之家)800多萬元的跌價準(zhǔn)備等于是沒有提，可能是為了減少成本�！�

　　馬靖昊表示，公司如果沒有達(dá)到上市公司盈利的能力，必然會在銷售和成本上做文章。而為了少結(jié)算成本，減少跌價準(zhǔn)備的提取就是其中之一。爭議之二供應(yīng)商賒賬退貨VS品牌商無風(fēng)險公司稱，銷售壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，能使其提升產(chǎn)品品質(zhì)，從而降低產(chǎn)品滯銷風(fēng)險

　　根據(jù)海瀾之家的重組方案，記者發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營模式與美邦服飾有相似之處：即將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和部分銷售渠道大部分或者完全外包，自己經(jīng)營的重點放在品牌運(yùn)營、產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)上。兩者顯著的區(qū)別則是，海瀾之家的庫存是可以退給供應(yīng)商的。

　　重組草案顯示，海瀾之家主要采用零售導(dǎo)向的賒購模式，除在貨物入庫時先付小部分(一般不超過30%)的貨款外，貨款的支付以零售為導(dǎo)向，結(jié)合貨物實際銷售情況，逐月與供應(yīng)商結(jié)算。

　　公司稱，通過將銷售壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，能夠促使其不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)來增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力，從而保證了產(chǎn)品的“高品質(zhì)”；而產(chǎn)品的高品質(zhì)可以有效帶動產(chǎn)品銷售，降低產(chǎn)品滯銷風(fēng)險。

　　而在服裝行業(yè)里面，一般都是服裝企業(yè)占用下游經(jīng)銷商的款，向上游供應(yīng)商付款。海瀾之家的營運(yùn)模式是把優(yōu)惠條件向下游傾斜，通過賒購上游供應(yīng)商的貨，給渠道商足夠利益。

　　對此，有分析人士認(rèn)為，海瀾之家正是以此來擴(kuò)張地盤，其中的關(guān)鍵或許是公司希望利用門店的迅速增長來消化庫存。從表面上看，海瀾之家將大部分好處都給了可以幫助其擴(kuò)張規(guī)模的加盟商，而對上游的供應(yīng)商似乎很苛刻。這些供應(yīng)商不僅承擔(dān)了退貨的風(fēng)險，還有賒賬的風(fēng)險。

　　但有不愿具名的分析人士告訴記者，供應(yīng)商和品牌商一樣，最終的目的都是通過銷售產(chǎn)品來獲得利益。其表示：“不會有這樣的供應(yīng)商，既愿意賒賬供應(yīng)產(chǎn)品，又愿意承擔(dān)退貨風(fēng)險”、“利用退貨政策，品牌商不需要承擔(dān)任何庫存風(fēng)險也值得懷疑。如果有這么好的政策，為什么別的品牌不采用？”

　　說到與供應(yīng)商之間的矛盾，就不得不提公司新推出的品牌——“百衣百順”。在價格上，相比海瀾之家品牌更低，因為該品牌就是用來處理海瀾之家的尾貨。海瀾之家稱，因其兩季后可退貨給供應(yīng)商，每到這個時候，都會有不少尾貨處理企業(yè)等待同海瀾之家的供應(yīng)商就這些剩余產(chǎn)品談合作。

　　“與其給別人做為什么自己不做些嘗試？”在海瀾之家看來，對這些尾貨集中處理，在質(zhì)量的把控等方面自己具有優(yōu)勢。由于對體量的要求較大，目前，“百衣百順”在全國已經(jīng)開設(shè)有10多家門店，而在明年，其計劃開設(shè)35家左右的門店。

　　一位關(guān)注海瀾之家的人士向記者指出，按照公司現(xiàn)有的說法，海瀾之家的主品牌已經(jīng)發(fā)展得很好，為何還要大費(fèi)周折投入并拓展這樣一個對體量要求較大的新品牌？其懷疑，海瀾之家同供應(yīng)商在退貨上的協(xié)議在持續(xù)的過程中或許出現(xiàn)了問題，而不得不通過這種方式來幫助供應(yīng)商消化部分庫存。

　　但服裝獨立評論員馬崗稱，在品牌上拓展后，海瀾之家的盤子越大，就可以吸納越多的供應(yīng)商以及投資者。而另一位市場人士則稱，不排除在“百衣百順”成熟后套用“海瀾之家”這個品牌的模式進(jìn)行擴(kuò)張。爭議之三叫板國際快時尚VS變化少上新慢公司稱，我們更早地占領(lǐng)市場，更早地知道這個消費(fèi)群體需要的是什么

　　海瀾之家將自己定位為輕資產(chǎn)模式，經(jīng)營的重點放在品牌運(yùn)營、產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)。在業(yè)界看來，這樣的商業(yè)模式可復(fù)制性強(qiáng)，一旦有品牌復(fù)制這種模式，就意味著會不斷吞噬海瀾之家可拓展的市場空間。

　　但海瀾集團(tuán)董事長周建平對此不以為然。他在接受記者采訪時表示，從市場管理、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈到門店的開發(fā)管理，在每個板塊中，海瀾之家都一直在改進(jìn)�！懊總�板塊都難以復(fù)制，當(dāng)然復(fù)制也是沒有出路的。”

　　基于模式的難以復(fù)制性，周建平表示，海瀾之家可以維持10年高增長，而業(yè)績高增長瓶頸也在10年之后。在這10年中，海瀾之家再次規(guī)劃了三個擴(kuò)張步驟：在自2002年至今的10年內(nèi)，占領(lǐng)中國三四線城市；接著，占領(lǐng)省城、在購物中心同ZARA、H&M競爭；最后則是下沉渠道進(jìn)入1000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。