海瀾之家周建平血拼優(yōu)衣庫 就靠這一招

今天聊聊零售業(yè)話題，有一次，跟安踏創(chuàng)始人丁志忠等幾個零售大佬聊天，說起互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，我問了一個問題：在互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，零售業(yè)誰能活下來。

丁志忠除了自己，還說了一個品牌：海瀾之家。

海瀾之家是一個挺猛的公司，因為公司老板周建平說：要跟優(yōu)衣庫拼了。

周建平很低調(diào)，但他的公司，是中國A股市值最高的服裝企業(yè)——海瀾之家。按照現(xiàn)在的估值，海瀾之家市值大約400億，讓他來代表中國服裝業(yè)去叫板，也不算過。

現(xiàn)在，本土服裝行業(yè)日子都不太好過，可是海瀾之家還在瘋狂的開店，目前已經(jīng)有超過3000家門店了。當(dāng)然也有很多人在質(zhì)疑海瀾之家的模式，但是周建平自己很自信，甚至有點狂，他說，你們質(zhì)疑，是你們看不懂海瀾之家。他還說，海瀾之家的模式，在中國獨一份，沒有人能模仿。這口氣夠大吧。

海瀾之家為什么能夠逆勢擴張?平時為人低調(diào)的老男人周建平憑什么叫板優(yōu)衣庫?海瀾之家的錢規(guī)則究竟是什么?

海瀾之家總裁周建平

人性之刀：服裝界的黃光裕

周建平這個人在外界知名度并不高，也不經(jīng)常拋頭露面。所以我先簡單介紹一下這個人。

周建平開始創(chuàng)業(yè)還是80年代的事，1988年，周建平拿著開照相館所積攢的30萬元，承包了當(dāng)時的江蘇新橋鎮(zhèn)的第三毛紡廠，這個廠子被簡稱為“三毛”。和那時候的很多明星廠長一樣，周建平也很有能力，三毛在周建平的帶領(lǐng)下，發(fā)展很快。到了1994年6月，江蘇三毛集團公司就成立了。兩年后，公司總資產(chǎn)達55億元人民幣，職工5000人，年產(chǎn)銷10億元。要知道，1998年接手的時候，廠子只有18名員工。

這個事不僅能看出周建平的能力，也能體現(xiàn)出他的個性，據(jù)說承包的時候，周建平還立下一紙軍令狀，話是這么說的：“錢，我來出;風(fēng)險，我來擔(dān);企業(yè)辦成了，是集體的;辦砸了，就算我交的學(xué)費�！睆倪@個話能看出，這個人也很有魄力。

后來周建平在2002年左右創(chuàng)辦了今天海瀾之家的前身，江陰海瀾之家服飾有限公司。然后開始了開連鎖店賣男裝的生意，一直做到今天。2014年，這家企業(yè)又通過借殼上市的方式，成為了中國市值最高的服裝企業(yè)。但是直到今天，海瀾之家的模式都很有爭議性。外界對海瀾之家的看法也兩極分化，有人認為海瀾之家的模式很有創(chuàng)新性，值得學(xué)習(xí)。也有人覺得，海瀾之家的模式，其實就是國美蘇寧模式在服裝業(yè)的翻版，是一種所謂“類金融”的模式，所謂類金融，簡單說就是借供應(yīng)商的錢來自己開店。具有一定的風(fēng)險性。而周建平本人，更是讓我想到了當(dāng)年的黃光裕。

為什么說周建平像黃光裕呢，大家知道，黃光裕開國美電器連鎖的時候，在處理和各大家電品牌供應(yīng)商的關(guān)系的時候，那也是非常的強勢，說一不二，你不聽話，立刻把你的貨從賣場請出去。而周建平呢，我舉個小例子。一個是有一次一個加盟商，想在自己門店的門口擺放一個招財貓，很小的一件事，卻被海瀾之家的管理人員制止了，不行。門店的標識布置必須統(tǒng)一按照總部的要求，多一只貓也不行。怎么樣，夠霸氣吧。

但是黃光裕的霸氣，不僅體現(xiàn)在性格上，更重要的是，他開創(chuàng)了一種新模式，在國美電器連鎖出現(xiàn)之前，家電產(chǎn)品都是在百貨商場里賣的，而且是百貨商場里最最賺錢的部分，被黃光裕咔擦一下，簡單粗暴的，就把生意奪走了�，F(xiàn)在，基本上沒有百貨商場再做家電的生意了。

那么周建平又奪走了誰的生意呢?顯然，他是想把男裝這個生意都給包圓了。不過，做服裝的都知道，女人的生意才好做，男人的生意該怎么做呢?一般來說，男人都是不太會買衣服的，另外，男裝的款式變化也相對簡單，這也意味著，每一款衣服的庫存壓力都很大，這和現(xiàn)在快時尚品牌的多款、少量的趨勢，正好相反。海瀾之家自己的口號不是說了，男人，一年來兩次海瀾之家，夠了，你想想，如果是女同胞，一年只買兩次衣服，怎么可能?

所以這又要說到優(yōu)衣庫了。說起來，周建平和優(yōu)衣庫還真有淵源。2002年，周建平去日本考察了一趟，這一趟考察，改變了周建平對整個服裝業(yè)走勢的看法。那個時候，優(yōu)衣庫剛剛打算進入中國市場。

那個時候，自選量販式的賣衣服方式，也就是優(yōu)衣庫的零售模式，在國內(nèi)還沒出現(xiàn)呢，周建平到了日本，就被店里面配色鮮活、款式多樣的貨品迷住了，他還給優(yōu)衣庫這樣的日本品牌總結(jié)了三個特點：

1、衣物按性別、功能整齊分區(qū)，店鋪布局一目了然；

2、同一款式的衣服，提供多種配色選擇，設(shè)計貼心；

3、顧客自行購物，架上貨品尺碼齊全，試衣間充足，不會被導(dǎo)購“貼身緊逼”，無壓力購物。

據(jù)說，還沒回到國內(nèi)，還在飛機上呢，周建平就下定決心，要向優(yōu)衣庫學(xué)習(xí)。

海瀾之家在銷售上有個特點，是從來不打折的，從人性的角度說，打折才有吸引力，不打折，又是什么道理呢，那么我們就從這里入手，分析下海瀾之家的銷售策略。

1、學(xué)會做低頻的生意

關(guān)于為什么不打折，周建平自己曾經(jīng)解釋過，大概意思是說，有時候消費者為了等到合適的價格，看到新款也不敢買。海瀾之家不打折，消費者也就可以當(dāng)機立斷，喜歡就可以買，等也沒有用。這樣一來，公司走貨及時，自然沒有庫存災(zāi)難。

這個解釋合情合理，不過作為一個男同胞，我覺得還有一個原因。就是如果是男生給自己買衣服，那么男人是典型的低頻消費者，一般男人不會像女人那樣經(jīng)常性的逛商場，看到一件喜歡的衣服，就隔三差五跑去看一次，它降價沒?它降價沒?男人買衣服的決策過程，會比女人懶得多，如果海瀾之家經(jīng)常打折降價，那不是坑爹嗎，長此以往，忠誠度就沒有了。

2、沒有太多的競爭者

做海瀾之家的選題時，也問了幾個朋友的看法，在北上廣的朋友都會很奇怪，有人還穿海瀾之家嗎?他們奇怪也正常，因為海瀾之家現(xiàn)在主打的是三四線城市，一線城市倒不常見。另外，由于是主打男款，所以和優(yōu)衣庫，在定位上也有差別。不過這樣一看，突然發(fā)現(xiàn)，其實海瀾之家沒什么直接的競爭對手，既然沒有競爭對手，那還搞價格戰(zhàn)干嘛?另外，大家也不要小看三四線的消費力，據(jù)說海瀾之家在一些三四線城市的門店坪效可以達到5-6萬/平米，這個水平確實已經(jīng)接近優(yōu)衣庫的坪效了。

破壞性之刀：把重資產(chǎn)的生意做輕

關(guān)于海瀾之家的商業(yè)模式，外界也有一定爭議性。為什么呢，簡單說，海瀾之家有兩個特點：

第一個特點，在上游，海瀾之家所有的服裝設(shè)計、樣式，都是由供應(yīng)商的設(shè)計師提供的，它自己并不直接參與設(shè)計。但是，供應(yīng)商的設(shè)計完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設(shè)計師審核挑選，總部的設(shè)計師會根據(jù)當(dāng)下流行的服裝趨勢，看看哪些款式設(shè)計可能暢銷，再下訂單。一個爭議最大的規(guī)定是，如果兩個適銷季節(jié)衣服還沒有賣完，庫存是需要供應(yīng)商自己回購的。

第二個特點是，在下游，海瀾之家是用開放加盟的方式進行開店，但是，和一般的服裝品牌不同，加盟商交了加盟費以后，還需要承擔(dān)門店的店員工資，而且，并不需要親自參與門店的經(jīng)營管理，經(jīng)營管理工作，海瀾之家會讓自己委派的店長來負責(zé)。

于是有人就質(zhì)疑了，在上游，庫存如果賣不出去，還得由供應(yīng)商承擔(dān)。在下游，加盟商除了交錢什么都不用管，其實也是控制不了自己的風(fēng)險的。和著出了事，你啥都不用負責(zé)?上游不用設(shè)計服裝，別人設(shè)計好了你來選，下游不用自己的錢開店，而是借別人的錢，天下哪有這么雞賊的買賣?

其實，大家對于海瀾之家的生意模式不理解，是和兩個思維定式有關(guān)。因為開服裝連鎖店，公認有兩個重資產(chǎn)的大包袱，第一，有大量的庫存，開服裝店你門店得備貨啊。第二，門店的固定投資大，回報期長。一般的解決思路就是，為了減少庫存，就要保證服裝的設(shè)計足夠好，賣的動。為了減少開門店的資金壓力，就要科學(xué)的選址，減少開店的失敗率。這都是比較常規(guī)的解決思路。

但是周建平其實不過是換了一種思路，都說這是個重資產(chǎn)生意，我為什么就不能把它變輕呢?這是周建平的三個關(guān)鍵詞：

1、線下的小米模式

海瀾之家的模式，其實有點像小米，現(xiàn)在應(yīng)該沒有人會質(zhì)疑小米的模式了吧，當(dāng)初小米做手機，很多人也覺得不可理解。在上游，小米自己沒有工廠，是請代工廠代工，在下游，小米也不走傳統(tǒng)渠道，而是通過粉絲經(jīng)濟口碑傳播實現(xiàn)銷售。而小米自身，是一個高度扁平化的平臺，它就像一個接口一樣，把各種資源組織起來，最終形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發(fā)揮了最大的作用。

海瀾之家也一樣，就因為他自己不需要設(shè)計服裝，所以他前端不需要養(yǎng)太多的服裝設(shè)計師，就因為，他不需要用自己的錢開店，所以他開店的速度極快，而且是在服裝業(yè)都不景氣的時候，還能瘋狂開店。它開店也很有策略，現(xiàn)在經(jīng)濟不景氣，但是海瀾之家的新開門店和續(xù)約門店，是以大店為主，大店的好處是，不僅增加了坪效，而且可以在賣場里設(shè)置更多的體驗環(huán)節(jié)，比如像優(yōu)衣庫學(xué)習(xí)，把試衣間弄大一點啦，開個玩笑。不過，統(tǒng)計數(shù)字顯示，2014年，海瀾之家的門店有效經(jīng)營面積增長了29.76%。

2、輕資產(chǎn)

研究海瀾之家的人曾經(jīng)這樣說，海瀾之家說自己是男人的衣柜，但是本質(zhì)上，它不是賣衣服的，它賣的是服裝供應(yīng)鏈和門店的管理能力。簡單說，他賣的是服裝業(yè)的“軟件”， 這是地地道道的輕資產(chǎn)模式。

所有的輕資產(chǎn)模式，如果能夠成立，有一個前提，就是合作伙伴愿意和他一起玩，有動力和他一起玩。在海瀾之家的模式里，也有人奇怪，那些供應(yīng)商加盟商，為什么愿意和海瀾之家一起玩呢?

比如在開店方面，加盟商確實沒有什么權(quán)利，連放個招財貓都不許，但是反過來，這樣高度集權(quán)的一個好處，就是放低了加盟的門檻，你可以理解成“傻瓜式加盟”，這里的傻瓜不是貶義，就像我們說傻瓜相機一樣，即使你不懂服裝業(yè)，也沒有關(guān)系，如果你愿意投資，也可以加入進來。這樣，海瀾之家可以快速擴張，加盟商也可以坐享保底的收益。

就拿庫存問題來說，海瀾之家的庫存確實不是自己承擔(dān)，如果兩個適銷季度過后賣不出去，可以退回給供應(yīng)商。這么一看，這個風(fēng)險是轉(zhuǎn)嫁出去的。但是前面也說過，海瀾之家是不打折的，而打折促銷的目的，一般是為了回籠資金，減少庫存壓力，海瀾之家自己沒有庫存壓力，也就不必打折吐血了。不打折降價，其實也還是保證了供應(yīng)商的利益。如果實在賣不出去呢，海瀾之家其實還有個副品牌，專門賣打折和過季的商品，這樣一來，你實在賣不出去了，海瀾之家其實也不會看著你，就真的把庫存砸自己手里。這個游戲規(guī)則是成立的。所以，搭建平臺的人，最重要的是一定要平衡好各方的利益，風(fēng)險和收益要對等。

而且，海瀾之家的200多個供應(yīng)商，都是些什么企業(yè)呢，起初他們都是江浙一些“有工廠、有工人、無訂單”的小企業(yè)，如果沒有海瀾之家這樣一個平臺，他們也許早就餓死了。海瀾之家就是一個碎片化生產(chǎn)力的組織者。其實在電商發(fā)展起來之后，淘寶依靠自己的平臺優(yōu)勢，也曾經(jīng)發(fā)展過一種叫做“淘工廠”的模式，也是利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，把閑散的、碎片化的產(chǎn)能組織起來。

這么說來，海瀾之家這家企業(yè)其實也挺有互聯(lián)網(wǎng)思維的。

3、賣的不是衣服，是線下流量

曾經(jīng)有人研究海瀾之家的模式，研究了半天，最終恍然大悟說，原來啊，海瀾之家表面上賣的是衣服，其實不是衣服，為什么呢，因為海瀾之家賺錢的根本，不是衣服的進銷差價。什么叫做買賣，就是低買高賣，對吧，海瀾之家其實不是，它在門店輸出的，其實是一家服裝店的管理，最后收取的是開店的管理費，在零售業(yè)，也習(xí)慣把這種模式叫二房東模式。其實國美蘇寧過去也是這種模式。

那么海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢，其實是線下的大流量。

好多人說過，電商的本質(zhì)是流通的生意，有了流量，有了入口，你賣廣告做營銷，都是賺錢的，百度的廣告，阿里的淘寶，本質(zhì)上都是流量的生意。關(guān)鍵是，線下的流通生意怎么做?

這時候，海瀾之家的3000家門店就有作用了，現(xiàn)在都在講O2O，都在講實體店的價值重估，為什么，因為實體店往那一放，本身就是個大廣告，就是個流通的入口，再者海瀾之家的3000多家門店好多都在三四線城市，三四線城市有什么特點呢?有個做火鍋的朋友給我講過一個開店秘籍，他說在三四線城市不用像大城市那樣費心的去選址，哪是商業(yè)中心，人流最多，就在哪里開，而且門店要大，因為在三四線城市，商業(yè)中心很集中，你開一個店，全城人很快都知道了。這就是流量。

還有一點，為什么服裝店能夠成為流通入口?是不是開個線下店就有流量呢，比如說國美蘇寧也有很多店，他們能不能靠線下門店做流量生意呢，目前看，效果不太理想，為什么，因為家電業(yè)本身是做房子的生意，不是人的生意。你想想，家電賣場什么時候生意最好，附近有樓盤剛剛開盤的時候最好，因為要裝修新房，很多人買家電。但是服裝不一樣，它消費頻次高，季節(jié)性強，是直接和人日常的消費相關(guān)的生意。有這樣屬性的生意還有一個，就是餐飲，餐飲業(yè)本身也是流量生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的餐飲企業(yè)，就因為他們能帶來線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。

說到流量生意，我們也能明白，為什么優(yōu)衣庫也在中國提高了開店擴張的速度，從2013年底到2014年，優(yōu)衣庫在中國地區(qū)整整增加了差不多100家門店，以后，優(yōu)衣庫也會按照每年增加100家門店的速度去擴張，其實，和優(yōu)衣庫相比，在品牌的影響力以及對快時尚的反應(yīng)速度上，海瀾之家還是有很多地方需要向優(yōu)衣庫學(xué)習(xí)。但是，考慮到優(yōu)衣庫在門店數(shù)量上的巨大優(yōu)勢，可以想象，在獲取流量方面，海瀾之家對優(yōu)衣庫，還是有壓倒性優(yōu)勢的。所以，海瀾之家能否超越優(yōu)衣庫，也許還真說不好，不管怎樣，中日服裝龍頭企業(yè)的PK，最終受益的還應(yīng)該是大家。