曾經(jīng)年收10億，員工百萬的百年老品牌，雅芳為何轟然倒塌？

入駐中國，發(fā)展壯大

雅芳于1990年入駐中國，當(dāng)時國內(nèi)的產(chǎn)品還比較單一，人們對化妝品的概念相對比較模糊，高層次的化妝品在國內(nèi)并不多見。

雅芳以直銷的模式進入中國，當(dāng)時雅芳的直銷員都模樣俊俏，打扮時髦，加上能說會道，迅速吸引了大批的“粉絲”，“雅芳小姐”在當(dāng)時就是摩登的代名詞。

在1997年，雅芳的直銷人員就已經(jīng)達到了35萬。在雅芳最鼎盛的時候，在中國的年營業(yè)額達到了10億人民幣。

四次轉(zhuǎn)型，作死自己

1998年，國內(nèi)開始禁止直銷和傳銷的模式，雅芳開始鋪設(shè)自己的專賣店，走上了零售的商業(yè)模式。到了2006年的時候，雅芳已經(jīng)擁有了6300多家專賣店，商場專柜2000個。但是經(jīng)銷商的素質(zhì)良莠不齊，雅芳甚至縱容專賣店低價放貨，導(dǎo)致市場混亂，串貨不止。

2006年后，雅芳業(yè)績一再下滑。野心勃勃的雅芳并不滿足于只做專賣店，想拾回老本行“直銷”，走上了“專賣店+直銷”的商業(yè)模式。這樣做的后果就是，直銷員與專賣店的矛盾重重，市場更加混亂不堪，專賣店銳減。雅芳公司的信譽度持續(xù)下滑。

2008年是雅芳中國的一個分水嶺，爆出“賄賂門”之后，雅芳中國區(qū)進行大量的人事變動，2010年4月，雅芳南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國，并主導(dǎo)了雅芳中國的第三次轉(zhuǎn)型：全面轉(zhuǎn)向直銷。

2012年3月1日，原任雅芳加拿大公司首席執(zhí)行官的JohnLin，被任命為公司中國區(qū)總裁，開始主導(dǎo)雅芳的第四次轉(zhuǎn)型：回歸零售。

經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型的雅芳，已經(jīng)耗盡了合作伙伴的耐心和信心，雅芳的業(yè)績一年不如一年。2010年，雅芳在華虧損了1080萬美元。反反復(fù)復(fù)的轉(zhuǎn)型之后，徹底斷送了雅芳。至此。市場上已經(jīng)很難再看到雅芳的身影了。

品牌老化，得不到市場認可

在雅芳的體系里，很少有能讓人耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品，雅芳并沒有把握住消費者的心理。

雅芳在策略上也沒有持之以恒，除了偶爾推出一點新產(chǎn)品，在品牌的維護和更新上幾乎沒有采取過任何措施。要知道，如今化妝品行業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)要想生存，除了提高自己的曝光率，讓自己的產(chǎn)品與時俱進，別無他法。

近年來，隨著電商平臺、海外代購、保稅區(qū)交易中心的迅速崛起，雅芳也沒有跟上互聯(lián)網(wǎng)的大軍。以前雅芳之所以能在中國“火”起來，得益于當(dāng)時國內(nèi)的市場環(huán)境。如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和物流行業(yè)飛速發(fā)展，化妝品種類越來越多樣化、消費者的購買渠道也越來越多。雅芳的產(chǎn)品更新不上，宣傳也不到位，逐漸被消費者所遺忘。

專賣領(lǐng)域本就是雅芳擴張渠道的短板之處，在市場空間逐步縮小的背景下，通過專賣形式來扭轉(zhuǎn)業(yè)績無疑是一種投資成本的浪費，消費者也不一定買單。加上雅芳負面消息不斷，雅芳卻未能有積極的回應(yīng)，外界所能感受到的正面信息很少。

現(xiàn)在消費者的消費理念更多的是在往產(chǎn)品質(zhì)量上靠攏，無論是國產(chǎn)品牌還是國外品牌的產(chǎn)品，多數(shù)消費者愿意選擇的都是有口碑的，只有打造出自己的產(chǎn)品特色，才會有回頭客愿意多次購買，幫你宣傳引來更多的用戶。

直銷模式為何在中國行走艱難

現(xiàn)在在移動互聯(lián)的環(huán)境中，整個銷售環(huán)境發(fā)生了變化，一個重要的結(jié)果就是這兩種作用被替代了。第一，口碑，現(xiàn)在線上的口碑傳播要比線下來得更大，更加方便，以前線下的優(yōu)勢沒有了。第二，消費者對產(chǎn)品知識原來靠人際傳播，現(xiàn)在線上可以充分展示。第三，原來的直銷模式靠對銷售人員非常高的激勵來推動銷售，人員的費用非常高。如何支付成本？依靠商品的高定價來維持�，F(xiàn)在線上銷售的模式總體成本都降下來，如果雅芳還是維持原來的模式，它在價格上就無競爭力。這三個因素導(dǎo)致雅芳的直銷模式已經(jīng)到了一個非常大的危機的時候。

當(dāng)危機兵臨城下，改變也是回天乏術(shù)，更何況雅芳還在反復(fù)被動應(yīng)變，看來想要品牌長盛不衰，不光要了解女人，更要了解周遭的環(huán)境。