Zara的人是如何拯救Esprit的？

周二，思捷環(huán)球控股有限公司（Esprit Holdings Ltd.，0330.HK，下稱思捷環(huán)球）發(fā)布年報(bào)，這間香港公司2016財(cái)年（截止6月30日）凈利潤2100 萬港元，相對于其194.21億港元的營業(yè)額，這個(gè)凈利潤少得可憐，凈利潤剛剛超過0.1%，如果算上這個(gè)利潤中的13.37億港元的特殊收益，那么實(shí)際上，公司還是處于一個(gè)虧損狀態(tài)。不過，如果在對比2015財(cái)年36.96 億港元的巨額虧損，這個(gè)成績又會(huì)顯得彪炳。這種，對比又對比的各種反差，大致上反映了思捷環(huán)球這個(gè)企業(yè)目前的轉(zhuǎn)型過程。

在思捷環(huán)球的轉(zhuǎn)型過程中，最重要的人物就是Jose Manuel MARTINEZ GUTIERREZ ，中文名馬浩思。

2012財(cái)年，自然年2011年，思捷環(huán)球發(fā)布四年轉(zhuǎn)型計(jì)劃，隨后在2012財(cái)年財(cái)報(bào)發(fā)布后引入了馬浩思。

馬浩思來自Zara母公司印地紡（Inditex SA，ITX.MC），加盟思捷環(huán)球前擔(dān)任西班牙公司的分銷和營運(yùn)總監(jiān)。馬浩思加入后，他又引入了另外三名印地紡或者曾長期服務(wù)印地紡的高管Juan Chaparro, Elena Lazcanotegui和José Antonio Ramos，上述三人在戰(zhàn)略、采購、銷售方面各有所長。

思捷環(huán)球的四年轉(zhuǎn)型計(jì)劃正是在印地紡來的高管主導(dǎo)下進(jìn)行的，盡管目前思捷環(huán)球的業(yè)績并不算優(yōu)秀，但是如果縱觀金融危機(jī)后，這個(gè)香港公司的發(fā)展軌跡，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，思捷環(huán)球幾乎從一幢300層的高樓垂直跌下，在100 層的時(shí)候，伸出了一只手。目前這只手仍沒能阻止這種慣性加速下跌，已經(jīng)跌到了差不多20 層，但是，下降的速度越來越慢，這只手正在將思捷環(huán)球往上拉，至于能不能再拉上300層？非常困難。但是，至少不至于跌到1樓，摔個(gè)粉碎。

在談?wù)擇R浩思為首的Zara前團(tuán)隊(duì)對思捷環(huán)球的改造前，我們有必要回顧一下香港公司過往5年的營業(yè)額。

2012財(cái)年，思捷環(huán)球的營業(yè)額301.65 億港元，如果把時(shí)間再往前推4年，2008財(cái)年，公司的營業(yè)額達(dá)到歷史頂峰的372.27 億港元，幾乎是過去一個(gè)財(cái)年的兩倍，2008財(cái)年的利潤同樣達(dá)到頂峰64.50 億港元，凈利率高達(dá)17.3%。

2008年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年之后，不光是思捷環(huán)球，大量的公司由盛轉(zhuǎn)衰，經(jīng)濟(jì)影響猛如虎，同樣的還有美國的Gap Inc. （NYSE:GPS） 等大量的零售商。當(dāng)然，還是那句古話，最壞的時(shí)候，也是最好的時(shí)候，Zara和H&M是最大的受益者，亦分別成長成為當(dāng)今服裝業(yè)的兩面旗幟。

銷售的下滑對于零售業(yè)盈利能力的影響是要加倍的。因?yàn)槟悴坏�盈利店鋪盈利能力下降，同時(shí)會(huì)產(chǎn)生大量的虧損店鋪，以及庫存的減記。

2009財(cái)年，思捷環(huán)球的營業(yè)額下滑了7.4%，但是同一財(cái)年，其凈利潤暴跌了27.4%，凈利率則跌至13.8%，跌幅20.2%，同一年，思捷環(huán)球結(jié)束了長達(dá)15年雙位數(shù)高速增長，進(jìn)入了衰退周期。

進(jìn)入衰退周期后，思捷環(huán)球仍然在擴(kuò)張，無論其零售還是批發(fā)銷售面積在2008、2009、2010、2011財(cái)年都是增長的。但是這種增長無論在銷售還是盈利能力上不但無益，反而成為一種阻礙。最終，思捷環(huán)球不得不割腕北美這一競爭最激烈、份額（3-4%）相對較小的市場，保留最大的歐洲和銷售、盈利仍增長的亞太市場。2011財(cái)年，剝離北美市場的撥備和關(guān)閉虧損店鋪造成思捷環(huán)球當(dāng)年凈利潤僅有7900萬港元，暴跌81%。

此后，思捷環(huán)球便陷入了不斷的因?yàn)殛P(guān)店造成的減值、撥備的一年虧損、一年盈利的循環(huán)之中。

2012年，2013財(cái)年初，思捷環(huán)球即將跌破300億港元營業(yè)額之時(shí)，最終找來了馬浩思，此時(shí)也正值思捷環(huán)球被Zara和H&M全面超越之時(shí)，不但北美市場沒有一席之地，連其德國大本營和公司所在地大中華亦失守，而在此之前，收購中國聯(lián)營公司造成了高達(dá)20億港元的商譽(yù)減值。

也即是說，2012年9月，馬浩思上任之時(shí)，思捷環(huán)球已經(jīng)處于全面守勢，不但要矯正此前高歌勐進(jìn)帶來了高速擴(kuò)張的后果，還要想辦法在核心市場仍能保持競爭力。

因此，盈利能力的改善在這個(gè)時(shí)候遠(yuǎn)比銷售重要，關(guān)閉虧損店鋪和縮減成本成為思捷環(huán)球的主要任務(wù)。

馬浩思的前任Ronald Van der Vis 的“擴(kuò)張”轉(zhuǎn)型計(jì)劃并沒有成功，不過他的每年10億港元儲蓄計(jì)劃從某種程度上來說，幫助馬浩思在執(zhí)行其新的轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)不需要高額、高息融資，亦避免了轉(zhuǎn)型計(jì)劃的加倍成本。

而長期以來，Esprit Ltd. 思捷環(huán)球也能一直保持著約50 億港元左右的凈現(xiàn)金流，防止因債務(wù)問題可能帶來的更大風(fēng)險(xiǎn)，包括被收購等。

上任的首個(gè)財(cái)年，Esprit Ltd. 思捷環(huán)球仍執(zhí)行此前剝離北美市場業(yè)務(wù)計(jì)劃、關(guān)閉虧損店鋪、穩(wěn)定盈利店鋪的任務(wù)，以及組建新的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)醞釀新的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

馬浩思加入時(shí)，正值思捷環(huán)球核心盈利首次處于盈虧平衡線以下

馬浩思的前任Ronald Van der Vis的“擴(kuò)張”轉(zhuǎn)型計(jì)劃并沒有成功，不過他的每年10億港元儲蓄計(jì)劃從某種程度上來說，幫助馬浩思在執(zhí)行其新的轉(zhuǎn)型計(jì)劃時(shí)不需要高額、高息融資，亦避免了轉(zhuǎn)型計(jì)劃的加倍成本。

而長期以來，思捷環(huán)球也能一直保持著約50億港元左右的凈現(xiàn)金流，防止因債務(wù)問題可能帶來的更大風(fēng)險(xiǎn)，包括被收購等。

上任的首個(gè)財(cái)年，思捷環(huán)球仍執(zhí)行此前剝離北美市場業(yè)務(wù)計(jì)劃、關(guān)閉虧損店鋪、穩(wěn)定盈利店鋪的任務(wù)，以及組建新的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)醞釀新的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

馬浩思帶給思捷環(huán)球的最大改變就是其所謂的“垂直模式”，該模式核心如下：

簡化供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)商由超過 350 家降至 230 家以下）

類別管理團(tuán)隊(duì)（轉(zhuǎn)化了所有產(chǎn)品分部）

新營銷模式（完全集中采購及營銷）

縮窄產(chǎn)品范圍（產(chǎn)品款式選擇減少 30%至 40%）

季節(jié)性產(chǎn)品時(shí)間表（由 12 個(gè)月產(chǎn)品系列變?yōu)?4 季產(chǎn)品系列）

快銷產(chǎn)品開發(fā)（Trend 分部產(chǎn)品及其他所有分部的快速反應(yīng)產(chǎn)品由設(shè)計(jì)至上架時(shí)間為2至3個(gè)月）

優(yōu)化庫存管理（中央分銷中心正等待所需的額外庫存補(bǔ)充的容量和能力）

其實(shí)這個(gè)“垂直模式”可以被看做是“快時(shí)尚”模式，也就是馬浩思前東家Zara 引領(lǐng)的零售模式。

“垂直模式” 雖然沒有能立即改善思捷環(huán)球的盈利能力，但是至少過去四年香港公司的核心業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損額在呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)改善的情況，其收入亦基本趨于穩(wěn)定。思捷環(huán)球表示，2016財(cái)年作為首次完整采用垂直模式的財(cái)年，按固定匯率計(jì)算，女裝零售業(yè)務(wù)錄得6.7% 的銷售增幅，其中Casual和Collection兩大類別分別錄得7.7%及8.8%的零售銷售增長。

思捷環(huán)球自己則認(rèn)為“垂直模式” 有如下成績：

1）雖然零售凈銷售面積按年減少10.9%，在可比較店鋪銷售按本地貨幣計(jì)算增長8.1%的帶動(dòng)下，包括電子商店在內(nèi)的零售收入（占集團(tuán)收入的 67.3%）按本地貨幣計(jì)按年增長3.8%。

2）從產(chǎn)品角度來看，增長是由率先推行垂直模式的分部，即Esprit女裝及edc所推動(dòng)，它們包括電子商店在內(nèi)的可比較零售店鋪銷售分別錄得按本地貨幣計(jì)算10.3%及11.2%的增長。

3）從地域角度來看，包括電子商店在內(nèi)的零售收入于歐洲國家按本地貨幣計(jì)算按年增長更為強(qiáng)勁，達(dá)8.0%，而可比較店鋪銷售按本地貨幣計(jì)算的增長為9.2%。

4）于最大市場德國，根據(jù)TextilWirtschaft公布的可比較市場數(shù)據(jù)，思捷環(huán)球可比較店鋪之表現(xiàn)于整個(gè)年度（除了一個(gè)月外）都較市場為佳，平均優(yōu)于市場9.5個(gè)百分點(diǎn)。

馬浩思的“垂直模式”，或者說Zara的快時(shí)尚模式是否在思捷環(huán)球身上起到作用了呢？

無論從盈利和銷售改善，我們都可以認(rèn)為“垂直模式”起到了作用，Esprit的女裝業(yè)務(wù)在除中國外的歐洲多個(gè)市場都是好于行業(yè)平均水平的，包括公司最大的德國市場。

不過，我們要同時(shí)考慮到思捷環(huán)球之前的瘦身，包括其營業(yè)額幾乎較8年前減半，低基數(shù)上出現(xiàn)的一個(gè)穩(wěn)定或者溫和期，下一階段是能重新恢復(fù)增長，還是進(jìn)行新一輪的衰退呢？畢竟Gap曾經(jīng)也有過短暫的曙光，但是目前的情況顯而易見。

在周二年報(bào)發(fā)布后，小摩和美銀美林發(fā)布的報(bào)告都是趨于謹(jǐn)慎的，且對思捷環(huán)球的股票評級都是負(fù)面的，小摩評級為“中性”、美銀美林為“跑輸大市”。

小摩認(rèn)為，思捷環(huán)球的批發(fā)和亞太業(yè)務(wù)疲軟是集團(tuán)軟肋和持續(xù)虧損的核心。目前，批發(fā)業(yè)務(wù)占比34.8%，而亞太業(yè)務(wù)占比14.9%。美銀美林的分析依據(jù)與小摩類似。

周二財(cái)報(bào)會(huì)上，馬浩思在接受CNBC 現(xiàn)場采訪時(shí)認(rèn)為，思捷環(huán)球已經(jīng)度過了最壞的時(shí)光，但是在回答何時(shí)能夠重復(fù)往日榮光時(shí)，則表示這是一個(gè)漫長的過程。

無論是問題還是回答，實(shí)際上都是可以預(yù)見的。

思捷環(huán)球未來的前景無疑需要看三方面：歐洲市場、批發(fā)業(yè)務(wù)、亞太業(yè)務(wù)。

歐洲市場是上述三個(gè)因素中最正面的，關(guān)店、裁員大幅縮減了經(jīng)營成本，銷售面積減少的情況，固定匯率銷售增幅仍然上漲，更重要的是歐洲市場目前占比高達(dá)85.1%，另外，歐洲市場的電商份額高達(dá)22.9%。

在“垂直模式”之外，馬浩思對思捷環(huán)球的改造還有另外一個(gè)“全方位渠道模式” 的策略。這個(gè)策略的核心是充份整合線上線下、零售和批發(fā)等所有銷售渠道。

為什么要整合所有渠道，因?yàn)榱闶鄣晔侵苯舆B接消費(fèi)者，如果僅僅能夠?qū)崟r(shí)了解直營店的數(shù)據(jù)、庫存顯然是不夠的，目前思捷環(huán)球的批發(fā)和電商業(yè)務(wù)比例總和已經(jīng)超過一半，只有所有渠道貫通，才能第一時(shí)間將消費(fèi)信息轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品策略、營銷策略等等。

“全方位渠道模式” 其中的難點(diǎn)是批發(fā)業(yè)務(wù)，也是目前思捷環(huán)球最薄弱的一環(huán)。透過“垂直模式”，思捷環(huán)球希望能夠全面控制庫存，包括幫批發(fā)商管理庫存、代理批發(fā)商進(jìn)行集體營銷、將批發(fā)商的客戶納入集團(tuán)客戶管理系統(tǒng)，但是囿于利益關(guān)系，以及目前批發(fā)渠道集中的百貨零售商全面衰退，“全方位渠道模式” 在批發(fā)商的合作中需要漫長的談判以及繁瑣的接入、融合過程，思捷環(huán)球目前的批發(fā)業(yè)務(wù)狀況也反映出，在批發(fā)渠道的整合成效微弱。

但是，伴隨著批發(fā)和零售、電商業(yè)務(wù)的你退我進(jìn)，上述情況解決的機(jī)會(huì)仍有提升。

另外就是大中華問題，中國、香港、澳門、臺灣目前占思捷環(huán)球10.2%的份額，四年前為13.2%。思捷環(huán)球在大中華市場一直是走百貨渠道，實(shí)際上在2012年前效果非常明顯，中國不但是思捷環(huán)球第二大單一市場，且在金融危機(jī)后仍然保持銷售、利潤雙增長，這跟中國當(dāng)時(shí)整體經(jīng)濟(jì)有相當(dāng)關(guān)系，整體時(shí)尚市場其實(shí)都一樣，金融危機(jī)后至2012年，中國市場都是支撐市場。

在2012年后，思捷環(huán)球在中國市場出現(xiàn)的反差，經(jīng)濟(jì)下行因素、競爭對手全部進(jìn)入且加速擴(kuò)張、百貨商場嚴(yán)重過剩等多重因素造成思捷環(huán)球在中國市場的衰落和比重下滑。

盡管思捷環(huán)球仍表示不排除在中國的繼續(xù)擴(kuò)張，但是其現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃仍然是繼續(xù)在亞太市場執(zhí)行關(guān)店計(jì)劃，而思捷環(huán)球主要集中的百貨渠道還在加速衰退。所以，亞太市場策略的中心肯定不是擴(kuò)張實(shí)體店，而是希望在電子商務(wù)方面做些補(bǔ)充。2016財(cái)年，思捷環(huán)球集團(tuán)亞太市場電商業(yè)務(wù)占區(qū)域市場收入比重僅為6.1%，與（除德國外）歐洲市場的22.9%和德國市場的接近30%均不可同日而語，亦遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于集團(tuán)整體電商業(yè)務(wù)23.3% 的比重。但是，亞太市場電子商務(wù)業(yè)務(wù)72.2%的增速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于德國市場和歐洲市場的11.5%和17.7%。

電子商務(wù)的發(fā)展可能會(huì)改善思捷環(huán)球在中國、亞太市場的盈利能力，不過，從目前的宏觀經(jīng)濟(jì)、中國服裝和百貨市場發(fā)展趨勢來看，思捷環(huán)球在中國擴(kuò)張的機(jī)會(huì)則似乎微乎其微。如果亞太市場10%左右的份額，能夠保持一個(gè)較平衡的盈利能力，甚至持平，維護(hù)其香港上市公司在本土市場的影響力，其作用其實(shí)已經(jīng)達(dá)到了，畢竟，歐洲才是思捷環(huán)球的主要戰(zhàn)場。

實(shí)際上，思捷環(huán)球此前也表示在知名度較高但滲透率較低的歐洲市場仍有機(jī)會(huì)，但是中國市場則難以預(yù)期。一方面是歐洲的德、英、法等國家經(jīng)濟(jì)仍有增長，而反觀亞太，特別是中國，具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性。

思捷環(huán)球的改善，除了業(yè)績報(bào)告，在公開市場也有體現(xiàn)。盡管該公司股價(jià)從金融危機(jī)前的112港元暴跌至如今的不足7港元，但是從今年初截止其年報(bào)發(fā)布日迄今來看，作為全球主要服裝零售商，思捷環(huán)球在股價(jià)的表現(xiàn)上僅次于其日本競爭對手Uniqlo優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)的表現(xiàn)。

即使小摩和美銀美林的上述報(bào)告對思捷環(huán)球維持負(fù)面評級，認(rèn)為對該公司的投資回報(bào)率會(huì)低，但是，現(xiàn)在投資零售公司，除了亞馬遜這樣的電商公司，傳統(tǒng)零售企業(yè)有回報(bào)率已經(jīng)不錯(cuò)了。況且，小摩和美銀美林在報(bào)告中都不同程度的上調(diào)了思捷環(huán)球的目標(biāo)價(jià)。

如果說馬浩思的“垂直模式”在拯救思捷環(huán)球中初見成效時(shí)，那么進(jìn)一步優(yōu)化和執(zhí)行“垂直模式”以及“全方位渠道模式” 可能更加重要。如果有效，思捷環(huán)球在未來兩年重新恢復(fù)增長指日可待，如果無效，思捷環(huán)球或許最終將墜落樓底，只不過Zara的人緩沖了其墜落速度。