資本圈里最懂賣服裝的公司為什么對“年輕化”說不？

近日，老牌服飾企業(yè)雅戈爾集團高調(diào)地開了場發(fā)布會，為其子品牌哈特馬克斯 （Hart Schaffner Marx）慶生——十年前，雅戈爾獲得授權(quán)，成為了這一美國品牌在中國大陸、香港、澳門地區(qū)唯一的許可商，2014年，更是以一個 “相當優(yōu)惠的價格”，收購了后者在中國的品牌經(jīng)營權(quán)。

相較于已有130年歷史的哈特馬克斯，成立于1979年的雅戈爾著實談不上“老牌” ，但在很多年輕消費者眼里，這一本土品牌，多少已經(jīng)有了點兒 “老氣橫秋”。

曾經(jīng)，雅戈爾集團的 “三駕馬車”常為人津津樂道，靠著服飾起家的它在20世紀90年代先后涉足房地產(chǎn)開發(fā)和金融投資領(lǐng)域，逐漸成為了人們口中 “服裝領(lǐng)域最懂金融和地產(chǎn)的公司，也是資本圈里最擅長賣服裝的公司。”然而這般多元化的 “齊頭并進”終于在2011年遭遇了重創(chuàng)——董事長李如成也曾向媒體坦言，在那一年， “雅戈爾的三駕馬車有兩駕都被套住了。”李如成口中被套住的兩駕馬車，便是指得地產(chǎn)業(yè)務(wù)及投資業(yè)務(wù)，因而2012年起，雅戈爾接連喊出的 “回歸主業(yè)”的口號，多少有點兒不得已的意思。

然而積重難返，幾年下來，雅戈爾服裝主業(yè)依舊未能成為營收報表里的絕對主力。終于，在2016年中國服裝節(jié)上，李如成高調(diào)發(fā)聲：“用五年時間再造一個雅戈爾�！�

這一次，雅戈爾能真的能回歸主業(yè)嗎？

距李如成上次的這番壯志一言，已過去一年，在這一年里，這艘大船內(nèi)當是有些變化在發(fā)生？借著這次發(fā)布會與會后的采訪，虎嗅匆匆捕捉了雅戈爾的幾點改變。

李如成與他的70、85后團隊

其實，在過去的幾年里，這家本土男裝品牌常被媒體評價為 “不務(wù)正業(yè)”。若是去翻看其近年來的財報，數(shù)據(jù)在說明這一點上要來得更加直觀。

以2016年財報數(shù)據(jù)為例，報告期內(nèi)，雅戈爾的服裝業(yè)務(wù)營收為427,436.62 萬元，僅占總營收 （1,489,499萬元）的28%，顯然，這一服裝企業(yè)業(yè)績更強大的驅(qū)動力依舊來自投資于地產(chǎn)兩大板塊，而原本的服裝主業(yè)則遭到了 “邊緣化”，即使是一再聲稱要 “回歸主業(yè)”的情況下，也難見起色，甚至占比還遠低于2012年時的38%。不過值得注意的是，集團2017年上半年財報顯示，服裝業(yè)務(wù)成了三大版塊中唯一一個營收和凈利呈現(xiàn)同比10％以上增長領(lǐng)域。

對于之前的 “多元化戰(zhàn)略”，董事長李如成回應(yīng)得很坦誠， “之所以將精力分出去做房地產(chǎn)、做投資是因為賺錢比服裝來得快�！辈贿^現(xiàn)在，李如成的工作重心也發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

“打從去年6月份開始，我50%－60%的精力都放在了服裝上，兼顧房地產(chǎn)、投資的業(yè)務(wù)。根本的原因是大的環(huán)境在變化，雅戈爾如果真正要做強做大，服裝才是我們的核心。房地產(chǎn)這塊國家在不斷的調(diào)控，不太明晰，這條路對于雅戈爾來說很難走通，而投資的機遇性又比較大，我們在此也并沒有很強大的、專業(yè)的團隊，而在服裝這塊，雅戈爾已經(jīng)投入了30多年。盡管相較于房地產(chǎn)的動輒5億、10億，服裝賺錢靠的是一件件賣衣服，來錢實在是慢，但是它夠穩(wěn)健。”

“健康比快速更重要，我希望雅戈爾能經(jīng)得起風浪與挑戰(zhàn)�！�

年65歲的李如成，依舊把持著公司業(yè)務(wù)的大方向。他會搭乘十幾個小時的飛機，飛赴歐洲，拜訪各大頂級面料供應(yīng)商，也會隨時下到一線工廠檢查生產(chǎn)，而除此之外，他還有一個重要任務(wù)，培養(yǎng)團隊。

在談及這一話題時，李如成說了句頗有意思的話，他說，培養(yǎng)團隊一定要自己來， “交給其他人培養(yǎng)的話，這些人可能會擔心自己的飯碗也就拱手讓人了，但我就不需要擔心這一點，我巴不得早點將我的飯碗交出去，哈哈。”

在雅戈爾如今的的核心團隊中，有曾經(jīng)的溫州市副市長胡綱高，有85后的集團副總經(jīng)理徐鵬，有曾經(jīng)就職于Giorgio Armani的來自臺灣的設(shè)計師。不過李如成的獨女，39歲的李寒窮，雖然自2011年便擔任雅戈爾董事，卻是甚少被推至臺前。

用重金做減法

現(xiàn)在的雅戈爾，他們更愿意把自家的實體門店叫做 “平臺”——這不僅僅是售賣渠道，更承擔了品牌服務(wù)、體驗、文化職能。2016年財報數(shù)據(jù)顯示，雅戈爾集團現(xiàn)有實體店為3,225家，其中90%以上為自營門店，而雅戈爾最新的目標是，把這3000家的門店減少到1000家—— “建設(shè) 1,000 家年銷售額在1,000 萬元以上的營銷平臺。”

跟現(xiàn)如今幾乎所有的新老零售商一樣，雅戈爾也在其2016年的財報中提到了時下的大熱詞 “新零售”。按照李如成的理解，新零售當有五個要素：優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、競爭力的成本、快速的物流反應(yīng)體系、舒心的體驗環(huán)境、高科技的營銷手段。當然，對于這張 “新牌”，各家都有自己的一番主張和打法。

而因循雅戈爾自己對于 “新零售”的理解，在做減法建平臺這件事上，他們計劃投入80億元，而這其中大部分的錢被用來......買地和裝修。

“為什么一定要買地？”

回答這個問題的是上文提到的雅戈爾的副總經(jīng)理，李如成重點培養(yǎng)的年輕骨干之一，徐鵬。他表示雅戈爾之所以要這么做的一個很重要的原因是，雅戈爾是希望自己能成長為一家百年老店的，而從長遠來看，買地相對于租賃門店來說，成本上要劃算得多，即所謂 “有競爭力的成本”。 “年年上漲的租金成了很多品牌的一大負擔，尤其是很多品牌為了樹立形象，在核心地段的門面租下的門面，望著高漲的租金只能死撐，而直接買下來，則沒了這般后顧之憂�！�

10多年前，雅戈爾僅投入一億多元，在上海南京東路上買下一個店面，面積達3000平方米。據(jù)悉，現(xiàn)在這一門店的年銷售額為4000萬元。在同樣地段，其他商家若要負擔類似面積，光租金一年就要三千多萬，同時，這塊地的市價已高達10多億。

 在門店裝修上，雅戈爾也是不惜重金。據(jù)介紹，去年在無錫最熱鬧的三陽廣場附近，雅戈爾開了一個近3000平米的大店，請來了Burberry等奢侈品牌門店設(shè)計師Philip Handford來設(shè)計，裝修價格到了每平米1萬元，門店投入近三億。

開千家大店只是第一步。

“我們現(xiàn)在說的很多的智慧門店，包括無人便利店、無人貨架，都只是前端的應(yīng)用 。這背后要做的是搭建一個強有力的系統(tǒng)來支持這些前臺應(yīng)用的運作，才能實現(xiàn)真正的高效。”徐鵬向我們介紹稱，就目前雅戈爾而言，數(shù)據(jù)盡管都有了，但基本都是單向的。有部分數(shù)據(jù)可以連接，但是不夠系統(tǒng)。而在搭建系統(tǒng)這塊，雅戈爾也正在積極地尋求與大型的互聯(lián)網(wǎng)公司的合作。

物流也是零售中不可或缺，甚至愈發(fā)重要的一環(huán)，而雅戈爾所提到的 “高效的物流體系”，也主要是針對線下渠道。徐鵬表示， “假使100家門店每個都需要有100個SKU供消費者選擇，那這背后其實是一個10000的庫存，庫存是壓死服裝品牌商的 “殺手”。而通過高效的物流，我們可以實現(xiàn)庫存的共享，這樣，做同樣的事情，我的庫存就小多了。我以為這才是真正的 “新零售” ，讓零售變得更高效�！碑斎�，同樣在這一塊，雅戈爾也并不打算由自己來做，同樣是交予國內(nèi)知名的物流公司來完成。

擁有高效物流體系的“平臺”搭建起來后，然后呢？消費者并非 “自來水”，雅戈爾又靠什么來抓住他們？

對于這個問題，李如成一句帶過， “通過我們的門店改造、舒適的體驗環(huán)境和大數(shù)據(jù)�！毖鸥隊柕拇髷�(shù)據(jù)尚不知從何說起，這回答顯然是過于籠統(tǒng)含糊了。

除了大數(shù)據(jù)，拉動消費者的壓力自然落到雅戈爾的品牌上。

雅戈爾為什么不“年輕化”

近年來，如何吸引消費者這個話題，更多時候被品牌們聚焦（窄化）成了如何討好年輕的消費者，因而品牌的年輕化成為了眾多企業(yè)迫不及待拋出的口號，試圖在產(chǎn)品線、設(shè)計、營銷方式上改進，以期能抓住這波新起來的 “消費新勢力”，然而在這方面，雅戈爾則顯得頗有些謹慎。

雅戈爾是以男士正裝為主要品類，主要的消費對象是35歲至40歲的商政人士，至少在目前來看，品牌希望做的還是把這一市場吃透，所以，他們并不會試圖把自家的產(chǎn)品賣給眼下的90后們。雅戈爾拒絕簡單的“年輕化”。

但眼下的一個問題是，雅戈爾的目標用戶池里，正在進行這一波更新?lián)Q代，而品牌曾經(jīng)的60后70后擁躉，跟即將步入 “池子”里的80后在消費習慣、理念上都有著巨大的差異。

徐鵬認可這一點，他表示也會看重雅戈爾品牌在線上的展示�！拔覀儾荒芎鲆曔@波進入我們目標消費群的（曾經(jīng)的）年輕人�！毙禊i表示 ， “按照我們的價位以及我們目前的渠道，我們還是主要重于線下，但是在未來，這波進入我們標的年齡層的消費者，他們已經(jīng)養(yǎng)成了線上的消費習慣。更重要的一點是，若是在此前，他們沒有聽說過雅戈爾，或者是說不夠了解的話，那他們的第一反應(yīng)是掏出手機來百度谷歌一下，這樣的話，線上就成了消費者進行品牌認知的一個渠道，他未必會在線上形成交易，但是他會在線上對你品牌形成第一時間的認知。”

但與此同時，雅戈爾不會刻意把自己產(chǎn)品與品牌推向另一個極端，比如“快時尚”，以此討好迎合年輕人。換句話說，針對年輕人群，雅戈爾要做的是 “埋伏式營銷”。

“我們的品牌不能隨著我們的消費者一起老去�！睂τ趧偧尤胙鸥隊栆荒甓鄷r間的設(shè)計總監(jiān)龔乃杰而言，如何去把握這樣一個 “度”是難點所在：你想要品牌的設(shè)計更時尚、年輕化一些，但是又不能跑偏，讓人覺得這是完全的另一個品牌 。

龔乃杰向我們介紹稱， “在開發(fā)的時候，其實大家會特別有想法，想要去嘗試新一點的東西，做了充足的調(diào)研，但是到了執(zhí)行階段，這些想法如何去落地，這中間的過程我們一直都在跟各個部門磨合�！�

然而，客觀地來看，目前的90后終究和他們的前輩不一樣，在高密度信息環(huán)境里長大的他們，對于速度、新鮮、潮流的追求近乎成為了一種本能，而這些是遠非現(xiàn)在的雅戈爾所能夠滿足的。雅戈爾從來不是一家快公司，它引以為傲的從原料到成衣售賣的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在未來如果不能夠及時地快起來，會否也會成為企業(yè)的一大負擔？

培養(yǎng)“二級火箭”

目前，雅戈爾集團旗下有主品牌雅戈爾（Youngor）和四大子品牌 Mayor 、Hart Schaffner Marx、GY、HANP。需要承認的是，盡管在 “不讓品牌隨著消費者一起老去”上，雅戈爾進行著不少的嘗試，但這一主品牌對于消費者的吸引力的增長還是在趨緩。顯然，為了保證服裝業(yè)務(wù)的整體擴增，集團需要努力培養(yǎng) “二級火箭”，而2016年才開始發(fā)力的Mayor，正是這其中表現(xiàn)最佳的一支。

2017年半年度財報顯示，報告期內(nèi)，主品牌Youngor實現(xiàn)營業(yè)收入20.4億元，較上年同期增長8.85%；子品牌Mayor則獲得了同比284.97%的增長。

Mayor是雅戈爾旗下的高端男裝品牌。品牌負責人向我們介紹稱，其實這個品牌早在2000年便注冊了，2009年才開始運作，但投入一直不夠，直到去年的6月份才真正開始發(fā)力，到現(xiàn)在已經(jīng)獲得營收2億多，預(yù)計明年這一品牌的營收將達到5億元。

由于是主打高端市場，除了進駐雅戈爾的大平臺店面外，Mayor的獨立門店將主要集中在一二線城市，嘗試去進駐一些雅戈爾主品牌難以進入的高端百貨公司。不過因為目前品牌的知名度有限，所以所以在談判上需要花費更多的時間與精力。

對于Mayor來說，當下亟待解決的或許便是品牌知名度的問題。

去年10月，Mayor與歐洲頂級五大面料商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，這五大面料商（ZEGNA、LORO PIANA、CERRUTI 1881、ALBINI、ALUMO ）在此前都是專為LV等一線國際服裝大牌服務(wù)的，而除了在高端面料方面進行定制合作之外，這些面料商也在通過自己的專業(yè)團隊，為Mayor進行一些品牌宣傳、打造方面的戰(zhàn)略合作。除此之外，Mayor目前的品宣還通過一些針對會員的線下活動。

另一個值得關(guān)注的是主打漢麻材質(zhì)的子品牌HANP，目前旗下產(chǎn)品不僅有服飾，還包括一些家居品類。據(jù)說，李如成已在內(nèi)部發(fā)話，繼Mayor之后，集團明年將發(fā)力重推HANP。

其實近年來，服裝、尤其是男士服裝領(lǐng)域，大家討論關(guān)注得更多得是以輕資產(chǎn)模式快行快步的海瀾之家，2009年時不過門店655家，目前已經(jīng)擁有門店5491家。2017年中期財報數(shù)據(jù)顯示，期內(nèi)，海瀾之家服裝業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收90.98億元，同比增長6.38%，遠高于雅戈爾服裝板塊營收的24.5億元。不過值得注意的是，就毛利率一項來看，雅戈爾卻是以65%勝于海瀾之家的26.5%。

海瀾之家的加法還在繼續(xù)，而以重資產(chǎn)模式著稱的雅戈爾正試圖做減法進行門店整合，一輕一重，一增一減，誰會走得更好更遠呢？