百麗：14個品牌萬家店面成就的鞋業(yè)帝國

　　除了鞋類業(yè)務，百麗集團早已悄然向運動服飾領(lǐng)域滲透。2001年，百麗體育事業(yè)部成立，到上市前就已經(jīng)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運動城。2006年已經(jīng)成為耐克和阿迪達斯在中國最大的經(jīng)銷商之一。

　　在港上市的鞋類和運動服飾零售商百麗國際控股有限公司（1880.HK，下稱“百麗”）一直在向商界描述著自己“渠道之王”的霸氣。

　　但就在今年4月，百麗14品牌在鄭州丹尼斯商場集體封柜的事件在業(yè)內(nèi)掀起軒然大波，而體育事業(yè)部面臨運動產(chǎn)品庫存和折扣壓力，要同國際品牌阿迪達斯和耐克等重新回到談判桌的窘境，都暗示著這個渠道大戰(zhàn)的故事，依舊一波三折。

　　最“�！毙瑯I(yè)供貨商百麗的“�！睔�，在商業(yè)圈內(nèi)是公開的“秘密”。一位曾在廣百等廣東多家賣場進行過招商工作的資深人士告訴時代周報記者，“單單‘扣點’一項，百麗就比很多供應商都低—廣州一般的商場里，百麗的扣點一度低至12-15個點，優(yōu)勢大些的商場，則有18-20個點。”該人士還說，“商場要將百麗招來，一度還得貼上裝修費。”對各大商場而言，百麗確實如同一個手握重兵的軍團—這個中國大陸最大的女裝鞋零售商，旗下的鞋類品牌包括了Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）、FATO（伐拓）、Senda（森達）、好人緣、BASTO（百思圖）、MILLIE’S（妙麗）、Jipijapa、Joy&Peace（真美詩）等，涵蓋不同消費等級。此外，百麗集團下的體育事業(yè)部，還是國際運動品牌Adidas和Nike在中國最大的經(jīng)銷商之一，并擁有包括Reebok、Puma、Mizuno、LiNing、Kappa、Converse、Levi’s等運動品牌的代理權(quán)。

　　“百麗和商場談判的殺手锏是品牌捆綁。而隨著品牌建設(shè)的深化，這種缺少了百麗就形不成氣候的觀念變得先入為主。好像商場離了百麗就真的不行了一樣�！鄙鲜鲑Y深人士告訴時代周報記者。

　　然而，一個多月前，百麗旗下14個品牌在鄭州丹尼斯商場集體封柜的事件，迄今還在業(yè)界引發(fā)著供貨商與賣場關(guān)系的討論。2009年4月18日，百麗旗下多個品牌參與了鄭州另一家商場的促銷活動，鄭州本地的零售老大丹尼斯要求百麗也要按照同樣折扣同期促銷。百麗對此的反應是—包括阿迪達斯、耐克等14個品牌專柜，集體統(tǒng)一“暫停營業(yè)”。經(jīng)過雙方談判，事件以4月21日百麗恢復營業(yè)、并答應配合丹尼斯進行促銷活動而解決。類似事件在2006年也曾經(jīng)發(fā)生過。

　　2008財年在丹尼斯百貨全省門店業(yè)績高達2億元的百麗，儼然成為賣場又愛又恨的“心病”。

　　“其實，零售商場與供貨商之間的關(guān)系一直以來都處于一個博弈狀態(tài)，只是某一方在某個階段上能占相對優(yōu)勢�！盇MT咨詢公司服裝行業(yè)總監(jiān)葛星告訴時代周報記者，“百麗自身的定位是鞋零售商，而非制造商，其在零售業(yè)務上的能力很強。原本有一定零售運營能力的商場，在強大的百麗面前也顯得有些無力。同時，百麗的品牌已經(jīng)深入人心，在與商場談判的過程中，心中有足夠的底氣：我的產(chǎn)品不在你這個商場賣，在其他的地方賣，照樣能夠賣得很好。”博弈外資運動品牌除了鞋類業(yè)務，百麗集團早已悄然向運動服飾領(lǐng)域滲透。2001年，百麗體育事業(yè)部成立，到上市前就已經(jīng)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運動城。2006年已經(jīng)成為耐克和阿迪達斯在中國最大的經(jīng)銷商之一。

　　2008年，百麗總體業(yè)務收入的17855.8百萬元中，運動服飾的業(yè)務收入為8192.1百萬元中，占總體業(yè)務收入的比重達到45.9％（Adidas和Nike兩個一線運動品牌的銷售收入就占據(jù)運動業(yè)務收入的82％）。

　　百麗2008年年報顯示，目前其運動服飾業(yè)務以代理經(jīng)銷為主�！白鳛镹ike和Adidas在中國大陸最大的經(jīng)銷商之一，我們已經(jīng)擁有較高的市場份額，下一步的主要目標是優(yōu)化店鋪結(jié)構(gòu)，提高運營效率，改善盈利水準。”百麗明顯已經(jīng)意識到僅僅做代理的“麻煩”—由于對奧運商機預計過于樂觀、加之金融危機的影響，Adidas和Nike等運動品牌存在分銷渠道庫存問題，也讓百麗的運動業(yè)務面臨巨大的庫存和折扣壓力。導致百麗的運動服飾業(yè)務在2008年除了毛利率之外的其他各項指標，均遜于2007年的水準。

　　面對庫存壓力，百麗采取的是壓縮戰(zhàn)線的做法。瑞信對百麗的研究報告指出，百麗旗下運動業(yè)務今年首季錄得同店銷售下跌6％，至3月跌勢更急，錄得雙位數(shù)字跌幅，及至4月第一個星期仍然為負增長。集團首季關(guān)閉176間運動門店，其中154間為二線品牌，22家為一線品牌—百麗正對運動業(yè)務進行重整，但今年整體運動門店的數(shù)量不變。

　　而耐克和阿迪達斯等運動品牌，也開始了收回部分經(jīng)銷商代理權(quán)或是直營零售終端的“削權(quán)”做法。今年3月，耐克收回湖南“一家獨大”的省級代理商的經(jīng)銷權(quán)，一度引發(fā)雙方?jīng)_突升級。

　　“在運動服飾領(lǐng)域，大經(jīng)銷商和大品牌商之間的博弈已經(jīng)越來越激烈�！备鹦歉嬖V時代周報記者，如今經(jīng)銷商的規(guī)模和零售運營能力都已今非昔比，可供選擇的品牌也多了很多，市場越來越成熟更使得經(jīng)銷商的利潤率越來越低。“所以，大品牌商越來越愿意和大經(jīng)銷商（或全國性的經(jīng)銷商）合作，同時，為了制約經(jīng)銷商并且樹立標桿，大品牌商也開始逐漸直營一些零售終端。這和前幾年是完全不同的格局�！弊鳛槿珖�布局的大經(jīng)銷商，百麗屬于葛星口中所說的“大品牌商愿意合作”的對象。但雙方暗中的博弈卻未因此消減。葛星告訴記者，越強勢的經(jīng)銷商，談判的籌碼越多，能要到市場費用、渠道支持、產(chǎn)品支持等政策就越多，其中最關(guān)鍵的是市場拓展費用的支撐和產(chǎn)品定價權(quán)。

　　這些百麗的強項，正是阿迪達斯和耐克難言的痛處。