只是，內(nèi)傷未愈，它又雪上加霜。
甫一宣布董事兼首席財務(wù)官鐘奕祺辭任，周三
李寧又放出將25.23%的股權(quán)出售給關(guān)聯(lián)企業(yè)非凡中國（08032.HK）的重磅“炸彈”，引得資本市場一片嘩然，最終，此消息迎來了投資者的“用腳投票”，人們紛紛將之解讀為“李寧或是在變相減持李寧公司”。
正處于風(fēng)雨飄搖時期的李寧，用的是大刀闊斧“療傷”的方式，這個方式充滿著問號——短期看不到成效，甚至還會引發(fā)陣痛，企業(yè)受不受得�。客顿Y者等不等得起？
在營銷專家李志起看來，驚濤駭浪中做變革，成功了當(dāng)然會受益，但沒有現(xiàn)成答案的“摸索”，必將伴隨著風(fēng)險。
向上的“痛” 由于嚴(yán)重的庫存壓力以及持續(xù)的業(yè)績下滑，李寧公司“轉(zhuǎn)型90后”的品牌重塑被證明沒有成功。
但這也不意味著犯了錯。“李寧是國內(nèi)體育用品企業(yè)中，最先意識到問題，最先想到要轉(zhuǎn)型的企業(yè)�！毙u論人士馬崗曾對《第一財經(jīng)日報》記者說，事實上，這些問題，所有企業(yè)都存在，只是李寧最先觸碰到。當(dāng)時李寧出現(xiàn)問題，
安踏、特步等本土企業(yè)還聲稱自己沒有問題。
李寧主動謀求轉(zhuǎn)型沒有錯，錯的是轉(zhuǎn)型的方式過急方向有所偏差，以致當(dāng)時絕大多數(shù)消費者都認(rèn)為這是李寧已經(jīng)拋棄“70后”、“80后”而“討好”“90后”。雖然時任公司CEO的張志勇曾出面澄清“‘90后’的概念本身是創(chuàng)意而非品牌定位”，但消費者并不買賬，失去原有客戶之后，新生代客戶也并沒有對李寧表現(xiàn)出特別的認(rèn)可。
對過去的失誤，在李寧工作過七年、現(xiàn)任關(guān)鍵之道CEO的張慶概括為兩個字——“分散”。張慶對記者說，過去，不論是品牌還是資源的獲取都很分散，從品牌上看，從李寧到樂途，從艾高到新動等，分散了過多精力，這反映出李寧公司對市場環(huán)境以及企業(yè)前景過于樂觀的判斷。從戰(zhàn)術(shù)上看，是品牌重塑這種推廣行為的失誤，導(dǎo)致企業(yè)形象以及價值觀變模糊。
不過，今年以來，李寧改革的大方向已經(jīng)逐漸明確，那就是回歸體育的本質(zhì)。“不論是縮減開支，還是更換管理層，甚至是股權(quán)出售，都是企業(yè)對過去的修正，一種療傷行為�！睆垜c認(rèn)為，“即使是改變的過程中，帶來了陣痛，那也是向上的痛。”
誰是“救場者” 張志勇是“轉(zhuǎn)型90后”品牌重塑的主導(dǎo)者，現(xiàn)在來看，這場重塑運動已經(jīng)不為市場認(rèn)可了。
對于CFO鐘奕祺及前CEO張志勇等核心管理者的辭任，公眾更多是秉懷贊同和對新鮮血液注入的期待。
一位不愿透露姓名的消息人士對記者稱，鐘奕祺擔(dān)任CFO時，李寧正在進行品牌重塑計劃，面對市場對品牌重塑的質(zhì)疑時，鐘奕祺一貫的觀點是體育用品行業(yè)在下滑，并不是李寧公司出現(xiàn)了問題。
鐘奕祺最近一次出現(xiàn)于投資者視野中，是在李寧公司8月份舉行的半年業(yè)績說明會上，他宣布，因為
訂貨會的銷售情況不能預(yù)示未來的銷售情況，因此公司決定改變明年第二季訂貨會的銷售策略，從今起不再公布訂貨會的成交情況。
而實際情況是，2012年第四季度李寧
服裝產(chǎn)品的訂單金額和訂單數(shù)量雙雙下降，降幅皆超過20%。上半年李寧歸屬于上市公司股東的凈利潤為0.44億港元，同比減少84.9%。
持有13%股權(quán)的全球私人投資公司TPG目前是李寧的第二大股東，現(xiàn)已派駐8名全職高級管理人員在李寧工作，其中2人已入李寧董事局。
上述人士稱，TPG入股李寧后，提出了徹底的改革方案，而鐘奕祺早已表現(xiàn)出與TPG的意見分歧，并且在來自TPG的金珍君為李寧公司開出的一攬子削減開支計劃中，鐘奕祺作為CFO的作用被大大削弱。
外界猜測，這一切正是TPG的幕后運籌，這家世界最大的私募股權(quán)投資機構(gòu)之一的投資者，正是李寧寄予厚望的“救場者”，這位“外來的和尚”曾有過讓達(dá)芙尼起死回生的案例。
不過，這次突擊“救火”的對象李寧畢竟和達(dá)芙尼是兩個完全不同的商業(yè)模式和擁有不同的消費人群。市場和競爭對手會不會留出足夠的時間讓李寧重振？對此，李志起表示，“TPG引入新的管理經(jīng)驗和模式不能照搬
達(dá)芙妮，都是需要改造的。李寧的渠道問題比較多，改造渠道耗時會比較長�！�
斷臂求生的代價 李寧此次的重振計劃幾乎是對過去的推倒重來，不論是大幅度更換高管，還是出售股權(quán)，都是一種斷臂求生似的自救。
在鐘奕祺之前，2011年5月至11月的半年間，李寧原首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、公司政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖、品牌首席產(chǎn)品官徐懋淳等五名高管先后離職。
外界有傳聞稱，TPG對李寧還會有新動作，包括可能會增持李寧股權(quán)。不過，TPG并未就此回復(fù)記者。
雖說企業(yè)在改革的歷程中，免不了新舊更迭。但頻繁的人事震動對企業(yè)的影響卻不容小覷，尤其是核心要職的人員變更常常以一種激進的方式對企業(yè)進行更新，難免會遇到這樣的尷尬：戰(zhàn)略執(zhí)行梗塞、前后思維脫節(jié)甚至是對舊的全盤否定和推倒重來。
但是新鮮血液的注入也帶來了新思維和希望。TPG合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人金珍君前不久對媒體表示，眼前要做改變無外乎，第一，成本控制，尤其是采購和管理費用、營銷費用這塊要進行調(diào)整，可以把更多的錢投入到新贊助和投資中。第二，商品結(jié)構(gòu)合理化，減少不好賣的東西。今年公司最大的目標(biāo)是清存貨。
不過，李志起稱，從過去的經(jīng)驗上看，想借助外力重獲新生，有一定難度。不管請進來的這些操盤手有多少年的企業(yè)經(jīng)驗，但他的經(jīng)驗可能只適用于上一家企業(yè)，到了新企業(yè)以后在沒有摸索判斷、決策行動的情況下，就解散原來團隊的這種做法風(fēng)險是較大的。況且，現(xiàn)在是全行業(yè)不景氣，行業(yè)的動蕩期要一枝獨秀比較難。
“不過，這對企業(yè)短暫的業(yè)績目標(biāo)，還不會形成較大的影響。李寧現(xiàn)在正好在縮減開支，通過裁員和縮減開支可以換回一部分現(xiàn)金流。”李志起說。
而張慶更關(guān)心的是，“這些核心崗位究竟什么時候到位？比如CEO為何現(xiàn)在還沒找到合適的人選？”或許，這漫長的等待一方面在考驗企業(yè)的投資價值，另一方面也在考驗投資者的耐心。
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