李寧推渠道復興計劃 加快清理積壓存貨提升效率

      12月17日，一直備受關注的國內(nèi)體育用品品牌李寧公司發(fā)布公告，宣布董事會已經(jīng)批準了全面實施作為今年七月份公布的變革計劃擴展部分的“渠道復興計劃”；并稱這一計劃將有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。此項為李寧成長奠定基礎、且可望引領整個行業(yè)復蘇的計劃公布后，迅速引起市場的密切關注。

      當日下午于李寧公司舉行的視頻媒體溝通會上，公司執(zhí)行創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧與執(zhí)行副主席金珍君，一起在香港就此次公告相關內(nèi)容及7月以來公司變革成效接受了記者的訪談。

復興計劃旨在疏通渠道

      渠道庫存已經(jīng)是現(xiàn)在整個體育用品行業(yè)面臨的最緊迫問題，舊貨積壓，渠道不暢，效率大為受阻。在這樣的背景下，李寧公司第一個站出來直面該問題并提出相應的解決之道，顯示了其作為國內(nèi)體育用品行業(yè)領導者的魄力。

      在介紹復興計劃推出的背景時，李寧說：“復興計劃是在主要經(jīng)銷商試點取得初步成功后，董事會大力支持與推動的計劃。推出復興計劃是李寧公司基于理性判斷的主動決擇，李寧公司主動調(diào)整業(yè)務、加強對體育運動的投入、一次性解決庫存問題，是公司成長過程中爭取盡快解決問題、走上復興的必經(jīng)之路�！�

      “該計劃重點支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過具針對性的復興方案，進行經(jīng)銷商的應收賬重組。渠道復興計劃將允許經(jīng)銷商投放更大量的新產(chǎn)品組合到市場，以更好地滿足各地消費者需求�！碑敱粏柕接嘘P渠道復興計劃具體如何實施，金珍君如是回答。他說：“除此之外，這一復興計劃還將幫助經(jīng)銷商改善他們的財務狀況以及現(xiàn)金流，為未來發(fā)展打下基礎。渠道復興計劃一次性投入將主要是以非現(xiàn)金、抵消應收賬款方式體現(xiàn)。同時，公司也重整渠道政策，以支持零售能力強的經(jīng)銷商�！�

      金珍君還補充，通過深入研究和實地測驗，管理層認為減少舊庫存、提升新品比例、優(yōu)化產(chǎn)品組貨以及改善營銷渠道，是盤活渠道潛力的最佳途徑。為實現(xiàn)這一目標，集團與多家骨干經(jīng)銷商伙伴緊密合作，成功推出了幾項關鍵改革舉措的試行方案，并準備將該方案全面推廣，幫助經(jīng)銷商提升業(yè)務和盈利能力。

      李寧強調(diào)，管理層堅信復興計劃是公司變革的關鍵一步，也是變革成功的根本。只有通過復興計劃，理順下游渠道，才能解決行業(yè)多年積累的問題。

      公告顯示，基于試行方案的初步成功，李寧公司董事會已批準渠道復興計劃，并預計將產(chǎn)生一次性費用達14億元至18億元人民幣。從此次一次性行動的規(guī)模和力度，可見李寧公司對過去傳統(tǒng)粗放式發(fā)展模式所遺留問題進行解決的決心。

傳統(tǒng)模式不破不立

      中國的體育用品行業(yè)在經(jīng)歷了1990年代的品牌創(chuàng)立起步到逐步成長的十年積累期、進入新世紀后進軍資本市場實現(xiàn)社會化經(jīng)營的十年黃金發(fā)展期，尤其2008年北京奧運會的舉辦將該行業(yè)推上一個快速擴張發(fā)展的高峰。據(jù)相關資料顯示， 2007年該行業(yè)銷售額為690億元，2008年達到910億元，2009年則突破千億大關，高達1110億元。雖然受到國際金融危機的沖擊，但該行業(yè)仍然以20%以上的年復合率成長。當年李寧以83.87億元的年銷售額首次超越阿迪達斯，成為業(yè)內(nèi)第二名，僅次于業(yè)界龍頭耐克。

      但2010年以來，中國體育用品行業(yè)急轉(zhuǎn)直下進入另一個階段，行業(yè)庫存不斷積壓，渠道盈利能力全線下降。究其原因，有業(yè)內(nèi)人士分析指出，這幾年盲目擴產(chǎn)帶來的庫存和大肆擴張的門店，無疑增加了成本。而壓力不僅來自國內(nèi)，國際一線體育品牌和“快時尚”品牌的沖擊，也讓該行業(yè)雪上加霜。

      在零售業(yè)有著豐富從業(yè)經(jīng)驗的金珍君一針見血地指出：“過往的十幾年，公司通過批發(fā)式運營迅速擴張銷售網(wǎng)絡，占領市場份額，搶占了第一輪發(fā)展的先機。然而最近幾年，在整個行業(yè)的增長速度迅速下滑并出現(xiàn)飽和跡象的情況下，以往的發(fā)展模式無法有效滿足行業(yè)未來發(fā)展對企業(yè)的要求。過于激進的發(fā)展導致經(jīng)銷商庫存增加，零售店鋪的經(jīng)營能力和盈利能力全面下降。”

      在他看來，過去行業(yè)過分依賴批發(fā)運營已經(jīng)遇到了瓶頸，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，以零售為導向的業(yè)務模式是必然的。另外，公司幾個月來的試點，收獲到了可喜的結(jié)果，因此也確認了之前的戰(zhàn)略選擇。

      在面對快速增長后的中國體育用品產(chǎn)業(yè)亟須轉(zhuǎn)型調(diào)整之時，李寧率先作出行動，為未來復興把握先機。李寧率先突破瓶頸，從過往的批發(fā)式運營模式，轉(zhuǎn)型成更加以零售和消費者為導向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運營提供統(tǒng)一的品牌體驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。李寧的率先轉(zhuǎn)型，正是順應了中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大趨勢，勢必將會大大提升公司的核心競爭力。

      當記者問到如今的復興計劃是否意味著過去不應采用傳統(tǒng)批發(fā)模式，李寧強調(diào)說歷史不能重復，當時的批發(fā)運營模式也是由過去的經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境、經(jīng)銷商環(huán)境所造就的。關鍵是一個優(yōu)秀的企業(yè)能夠?qū)彆r度勢，結(jié)合環(huán)境的變化去及時作出判斷，有勇氣和自信改變自身的策略，并輔以強大的執(zhí)行力。

變革計劃初現(xiàn)成效

      在當日的媒體溝通會上，李寧公司這兩位高管還對今年七月公布實施的企業(yè)變革計劃相關進展作了更新說明。

      在繼2012年年初就組織結(jié)構進行優(yōu)化和調(diào)整后，李寧公司7月宣布了以改善公司核心優(yōu)勢和盈利能力為主要目標的“三階段變革藍圖”，正式開啟企業(yè)未來變革計劃。配合這一全新的指導性計劃，公司創(chuàng)始人李寧重新復出，攜手新任公司執(zhí)行副主席、TPG合伙人金珍君共同推進各項改革舉措，實現(xiàn)公司的積極變革。

      李寧表示，今年七月變革計劃公布以來，在一系列舉措上，集團已經(jīng)取得良好進展，包括加強對品牌與產(chǎn)品的投資、改善集團供應鏈以及零售經(jīng)營，精簡成本結(jié)構等。領導團隊進行了艱苦而卓有成效的工作，六大領域的舉措都很有起色。此外，過去幾個月內(nèi)，集團管理層亦成功引進數(shù)位新人才。

      金珍君介紹了公司在供應鏈、銷售、產(chǎn)品及設計、市場營銷等幾個新任高管的相關背景。他們都來自或曾經(jīng)在零售行業(yè)的跨國公司工作過，在零售領域有著豐富的從業(yè)經(jīng)驗和資歷，曾經(jīng)帶領過所屬公司經(jīng)歷過類似的行業(yè)變革，因此大大強化了李寧公司的管理團隊，為推進未來變革帶來保障。

      在李寧與金珍君攜手推進公司變革的這幾個月中，最值得關注的是李寧公司在籃球領域一系列的大動作，6月簽訂成為中國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽(CBA)裝備贊助商的合作備忘錄,協(xié)議覆蓋2012/2013年至2016/2017年五個賽季，緊接著在10月又簽約NBA現(xiàn)役頂級球星韋德，打出一套左右手配合的組合拳，宣告著李寧公司回歸專業(yè)運動與體育核心業(yè)務的轉(zhuǎn)型思路。這也與其多次強調(diào)“三個聚焦”戰(zhàn)略相呼應：聚焦核心品牌李寧牌、聚焦核心業(yè)務體育用品業(yè)務、以及聚焦核心市場國內(nèi)市場。對此有行業(yè)專家及投資機構表示李寧公司已經(jīng)在往正確的軌道上邁進。

      依照李寧公司為改善公司核心優(yōu)勢及盈利能力而打造的三階段變革藍圖，在完成以若干戰(zhàn)略和業(yè)務方面短期措施為主的第一階段計劃后，公司將在2013~2014年實施正處于試行階段的第二階段變革，而正在規(guī)劃中的第三階段計劃也將于未來兩至四年推行。

      按目前的進展來看，李寧公司的變革計劃已經(jīng)在往第二階段縱深階段開始邁進。據(jù)兩位高管介紹，此次提出的渠道復興計劃是公司變革的關鍵一步，也是變革成功的根本�？梢娗�道復興計劃在整個變革計劃中的重要性和關鍵性。