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匹克闖蕩美利堅(jiān):NBA的“光環(huán)效應(yīng)”

| | | | 2012-5-10 08:43

在一次城市大堵車中,百無聊賴的粟佳打開了收音機(jī),他聽到一名當(dāng)?shù)氐腄J指責(zé)科比并不是洛杉磯人,理由是他沒有在德魯高中打過球。當(dāng)?shù)厝藢?duì)籃球文化的理解令粟佳倍感驚奇—他覺得自己終于找到鎖定其目標(biāo)人群的大門鑰匙。另一個(gè)潛在處女地則是美國(guó)大學(xué)生籃球聯(lián)賽(NCAA)。許志華透露,匹克正伺機(jī)而入。

  此外,專業(yè)賣場(chǎng)雖品牌眾多,平均每個(gè)品牌展示的產(chǎn)品并不多,大約僅有數(shù)十款產(chǎn)品,這些產(chǎn)品無一例外更強(qiáng)調(diào)科技感和專業(yè)性!懊绹(guó)人崇拜科技含量,如果沒有科技含量,再好的設(shè)計(jì)也無法支撐高價(jià)!彼诩颜f。一位資深買手曾告訴粟現(xiàn)在市場(chǎng)上運(yùn)動(dòng)鞋類旺銷的秘訣是瘋狂的輕以及看得見的科技含量—這亦成為現(xiàn)在匹克銷往美國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品的兩條軍規(guī)。

  中國(guó)體育用品品牌開拓美國(guó)市場(chǎng)并不缺少前車之鑒。2007年,李寧在美國(guó)波特蘭設(shè)立研發(fā)中心,開設(shè)品牌體驗(yàn)店,并與Champs等運(yùn)動(dòng)品牌渠道商合作。李寧堅(jiān)持高舉高打,其美國(guó)員工一度超過50名,產(chǎn)品均價(jià)超過100美元—這一價(jià)格與耐克美國(guó)售價(jià)旗鼓相當(dāng)。但李寧在美國(guó)無足夠的品牌知曉度,產(chǎn)品很快積壓嚴(yán)重,Champs最終竟以4.99、9.99美元傾銷其貨品。

  “同行的失敗給了我們很多啟發(fā)。對(duì)我們來說,首選還是自己開店。”許志華說。2012年,許的目標(biāo)是在美國(guó)市場(chǎng)銷售額達(dá)到1000萬美元。

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  許志華的父親—匹克董事長(zhǎng)許景南甚至為此親自考察了紐約、華盛頓和洛杉磯的數(shù)十家商場(chǎng),匹克調(diào)研團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)美國(guó)消費(fèi)者不像國(guó)內(nèi)如此熱衷于新產(chǎn)品,對(duì)外觀亦不敏感!霸诿绹(guó),五年、十年前的球鞋照樣熱賣,這在國(guó)內(nèi)是難得一見的!逼タ吮本┭邪l(fā)中心總經(jīng)理崔亞光對(duì)本刊說。此外,美國(guó)的商場(chǎng)更加分散,很多城市并無明顯的商圈。白人更熱衷于跑步,而黑人更偏愛籃球。

  顯而易見的是,如果不能創(chuàng)造出適合美國(guó)文化、人群細(xì)分和有科技含量的產(chǎn)品,匹克就無法打開缺口。

  粟不得不委托獵頭公司招募合適的設(shè)計(jì)師,在一年的時(shí)間內(nèi),粟終于招募到來自耐克、新百倫等公司的四名設(shè)計(jì)師。粟還重新組建了四人的銷售團(tuán)隊(duì),品牌總監(jiān)來自耐克,其余員工則來自阿迪、彪馬等。粟對(duì)貨品重新進(jìn)行調(diào)整。美國(guó)貨品40%會(huì)從既有產(chǎn)品庫中直接挑選,30%繼續(xù)改進(jìn),剩下30%則需重新設(shè)計(jì)研發(fā)。


  首先是材質(zhì)顏色更適合美國(guó)文化。美國(guó)人并不喜歡碎花式的色塊,而更喜歡大塊的顏色—結(jié)果是,匹克供美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品中大約50%的既有款式需要調(diào)整。

  另一項(xiàng)棘手的工作是依據(jù)美國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣重新對(duì)球鞋配色—在美國(guó),球鞋的配色很少超過三種以上。最迫在眉睫的還有尺碼調(diào)整。之前匹克采取的一直是法國(guó)尺碼,現(xiàn)在則要將數(shù)以萬計(jì)的貨品重新調(diào)整為美國(guó)尺碼。

  這并非易事。如此,匹克所有鞋類產(chǎn)品的模具及楦頭均需重開,僅此兩項(xiàng)即花費(fèi)數(shù)千萬元。

  美國(guó)市場(chǎng)為匹克帶來的另一個(gè)變化則是研發(fā)體系的改變。分歧之一是圖紙的標(biāo)注方法,中美對(duì)特定技術(shù)術(shù)語的稱謂不同,崔重新設(shè)定了技術(shù)稱謂及標(biāo)注方式。

  此外,匹克的內(nèi)銷外銷均混合操作,并無獨(dú)立針對(duì)某一海外市場(chǎng)的操作經(jīng)驗(yàn),而現(xiàn)在前期設(shè)計(jì)開發(fā)工作由美國(guó)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開發(fā)完成,后期的打樣工作均在國(guó)內(nèi),設(shè)計(jì)師通過網(wǎng)絡(luò)交流。崔透露大約有10人的鞋類設(shè)計(jì)師將為美國(guó)市場(chǎng)獨(dú)立設(shè)計(jì),每個(gè)季度大約推出50至60個(gè)款型,一年約有200款鞋子推出市場(chǎng),其中20%的設(shè)計(jì)將被甄選淘汰。“我希望設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不是今天的狀況,未來的研發(fā)一定是以美國(guó)人為主,一定是在美國(guó)!贝迊喒庹f。

  設(shè)計(jì)師們的成果檢驗(yàn)尚待時(shí)日。針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的第一批貨品將在2013年第一季度面世。崔透露,匹克計(jì)劃今年7月在廈門召開美國(guó)市場(chǎng)訂貨會(huì)。這在匹克歷史上還是頭一回。以往此類訂貨會(huì)多針對(duì)中東市場(chǎng),例如伊拉克、黎巴嫩等。其市場(chǎng)共性是設(shè)計(jì)的要求并不高,有嚴(yán)格的顏色禁忌,亦是價(jià)格敏感者。

  在崔看來,國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師水平并不輸于美國(guó),但工作量過于密集—設(shè)計(jì)師需完成一年四季的訂貨設(shè)計(jì),三個(gè)月即要滾動(dòng)開發(fā),其一個(gè)月的開發(fā)量相當(dāng)于美國(guó)半年。美國(guó)一個(gè)貨品從創(chuàng)意到最終出爐,改動(dòng)6至7次亦很正常,但迫于上市壓力,國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師的改動(dòng)最多僅有2至3次。

  “最大的挑戰(zhàn)是我們不少人沒有去過美國(guó),卻要設(shè)計(jì)純粹美國(guó)化的產(chǎn)品!逼タ嘶@球小店設(shè)計(jì)師顏巖對(duì)本刊說。顏坦言自己對(duì)美國(guó)文化感知仍局限于網(wǎng)絡(luò)和電視。對(duì)設(shè)計(jì)師來說,壓力最大莫過于對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜好了解不深,很難把握其設(shè)計(jì)是否具有“美國(guó)味”。

  至今,匹克國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與美國(guó)設(shè)計(jì)師協(xié)同工作的機(jī)會(huì)并不多。雙方款式設(shè)計(jì)各自獨(dú)立,平時(shí)僅通過E-mail發(fā)送文件交流。只有在美國(guó)設(shè)計(jì)師造訪中國(guó)時(shí),才能與國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師面對(duì)面,相互提供一些圖紙、意見以及想法。

  如設(shè)計(jì)開發(fā)巴蒂爾七代蛇年特別款,美國(guó)設(shè)計(jì)師首先確定將在明年春節(jié)期間推出,然后討論具體的方案細(xì)節(jié),中國(guó)設(shè)計(jì)師總結(jié)創(chuàng)意元素,然后與服裝和帽子做整體的色彩、細(xì)節(jié)搭配。最終體現(xiàn)在圖紙上,交由開發(fā)部門打樣制作,反饋?zhàn)霰匾男薷。這與匹克平時(shí)的開發(fā)流程別無二致,但最終的產(chǎn)品卻差距甚遠(yuǎn)。

  在顏巖看來,這根源于美國(guó)球鞋文化早在1970年代業(yè)已形成,當(dāng)?shù)厝藫碛惺譂饬业幕@球情結(jié)、球星情結(jié)和球鞋情結(jié),對(duì)球鞋的性能外觀及褲子、上衣、帽子的搭配均有個(gè)性化的想法。國(guó)內(nèi)則明顯滯后,其設(shè)計(jì)需要照顧到大多數(shù)普通消費(fèi)者,因而基礎(chǔ)款式較多,而美國(guó)人更在意個(gè)性—要求鞋服在色彩和細(xì)節(jié)上的統(tǒng)一搭配。

  另一個(gè)挑戰(zhàn)則是文化差異。例如中國(guó)設(shè)計(jì)師曾以大黃蜂為概念為美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)一款寓意為極強(qiáng)攻擊性的球鞋,美國(guó)人則不以為然—在美國(guó)的文化中,大黃蜂寓意為新手和菜鳥。這個(gè)方案最終被拋棄。

  還有重要的一點(diǎn),是要確保其籃球產(chǎn)品的專業(yè)性,以此贏得美國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可。匹克為此投入不菲。例如提升運(yùn)動(dòng)鞋防滑性能及消除運(yùn)動(dòng)中鞋底摩擦在地板上的留痕問題,其重新購置的研發(fā)設(shè)備超過100萬元。除此之外,還有諸多檢測(cè)紡織品特性的專業(yè)設(shè)備,其中涉及的材料檢測(cè)最多可達(dá)16項(xiàng)。為了獲取NBA賽場(chǎng)最專業(yè)數(shù)據(jù),匹克鞋類技術(shù)研發(fā)中心技術(shù)總監(jiān)李家保曾親自前往NBA測(cè)試其地板!叭绻麊尉蛨D紙而言,設(shè)計(jì)無一例外均與現(xiàn)實(shí)有著顯著的偏差,重要的是如何彌補(bǔ)這些偏差。”李家保對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。以麥基戰(zhàn)靴為例,鞋底紋路專為內(nèi)線球員設(shè)計(jì)的,不同的受力區(qū)域使用不同的紋路,并在旋轉(zhuǎn)區(qū)域設(shè)置旋轉(zhuǎn)鈕,匹克在分析了麥基的技術(shù)特點(diǎn)后,設(shè)計(jì)了彎折溝的分布。如此一來,麥基就能更順暢地做出動(dòng)作。而足弓的支撐結(jié)構(gòu)增加了一個(gè)透氣通道,通往鞋內(nèi),隨著運(yùn)動(dòng),源源不斷將濕氣排出,再長(zhǎng)時(shí)間的比賽仍然保持干爽舒適。

  進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)大大刺激了匹克的鞋底開發(fā)任務(wù)量。一般而言,運(yùn)動(dòng)鞋的運(yùn)動(dòng)特性往往依賴于鞋底設(shè)計(jì),以實(shí)現(xiàn)避免運(yùn)動(dòng)傷害、減震、抓地等特殊功能。匹克多年前即擁有業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的自營(yíng)鞋底工廠。這些研發(fā)投入均代價(jià)不菲,一套橡膠鞋底模具成本價(jià)在7000至8000元不等,針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)重新開發(fā)鞋底亦需要數(shù)百萬元的投入。

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  匹克很快花掉了數(shù)千萬人民幣。為了打開市場(chǎng),許志華甚至一度希望并購美國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌AND1。但考慮再三,許志華最終還是選擇了放棄。

  在粟佳的建議下,許志華決定將總部設(shè)在洛杉磯。起初許曾考慮將總部設(shè)在紐約,但經(jīng)評(píng)估后發(fā)現(xiàn),洛杉磯在店鋪?zhàn)饨稹⑽锪骷叭斯し矫娓叱杀緝?yōu)勢(shì),粟佳估計(jì)至少比紐約低30%。另一個(gè)考量是就近原則。洛杉磯周邊聚集著大量體育用品公司,例如耐克、阿迪達(dá)斯、哥倫比亞等,更有利于招募人才。粟希望打造一個(gè)純粹的美國(guó)公司,在匹克位于洛杉磯霍華德休斯中心的辦公室周圍方圓5英里范圍內(nèi)沒有一家中餐館。匹克美國(guó)公司現(xiàn)在已有超過20名員工,但僅三名中方員工。

  粟佳在選址方面也煞費(fèi)苦心,他從專業(yè)中介公司處篩選超過20處店鋪逐一考察,最終選擇兩處。其中一家為籃球?qū)I(yè)店,靠近湖人和快船隊(duì)主場(chǎng),聚集大量籃球人群;另一處則為潮流店,距離好萊塢時(shí)尚大道一箭之遙。粟佳調(diào)查發(fā)現(xiàn),美國(guó)人購物目的非常明確,而且由于當(dāng)?shù)厝鄙俨叫薪,門店必須臨近驅(qū)車容易經(jīng)過的主干道。就租金成本而言,赴美開店的成本與國(guó)內(nèi)相比并不高,租金亦為月付,但人工及裝修費(fèi)用約是國(guó)內(nèi)的6倍以上。

  另一個(gè)困擾是供應(yīng)鏈難題,在中國(guó),體育用品公司多喜歡自建倉庫及物流,而在美國(guó)多為第三方物流。后者則提供從海關(guān)報(bào)關(guān)到終端賣場(chǎng)、網(wǎng)上銷售的物流整體解決方案。粟在半年時(shí)間內(nèi)考察了5家物流商方才做決定。

  迥異于國(guó)內(nèi)一手交錢、一手交貨的交易方式,美國(guó)人則熱衷于將一切環(huán)節(jié)置于律師監(jiān)控之下。真正的細(xì)節(jié)往往都是律師決定。一旦意向達(dá)成,對(duì)方則需要對(duì)信用做盡職調(diào)查。匹克在美國(guó)并無任何信用記錄,這給粟佳帶來了巨大的麻煩。美國(guó)人甚至就許景南是否是匹克董事長(zhǎng)這一事實(shí),要求匹克董事會(huì)出具法律文件。為了獲得完整的法律文件,匹克整整花了數(shù)月時(shí)間。

  匹克希望與橫亙于前的5大品牌(耐克、阿迪達(dá)斯、喬丹、K-SWISS、銳步)展開直接競(jìng)爭(zhēng)。在美國(guó),耐克、阿迪達(dá)斯分別占據(jù)60%、20%的市場(chǎng)份額,其余品牌則瓜分剩余20%。在匹克美國(guó)公司首席運(yùn)營(yíng)官周洋的手機(jī)中甚至存有這樣一張照片:2011年總決賽中,8名球員腳踏不同品牌的球鞋—3雙耐克、1雙匹克、1雙阿迪、1雙喬丹、1雙康沃斯、1雙銳步。

  匹克的消費(fèi)人群設(shè)定為15至21歲的男性、草根、籃球愛好者、樂于嘗鮮者。其調(diào)研發(fā)現(xiàn),在耐克阿迪之外,美國(guó)市場(chǎng)有一批樂于嘗鮮者。他們是推動(dòng)美國(guó)球鞋產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代的主力。美國(guó)球鞋市場(chǎng)約10年就產(chǎn)生一次新的領(lǐng)導(dǎo)品牌,如1960年代的匡威、1970年代的阿迪達(dá)斯、1980年代的銳步,1990年代至今則是耐克,其力量不容小覷。

  “如果你的產(chǎn)品足夠好,差異化夠明顯,美國(guó)人就愿意支付高價(jià)格。”粟說。但在美國(guó)打造品牌的方法亦與中國(guó)迥異,中國(guó)人只要看到電視廣告、明星代言、高檔商場(chǎng)鋪貨就會(huì)自然對(duì)公司產(chǎn)品產(chǎn)生信賴,美國(guó)人則不然,樂于嘗鮮者往往都是意見領(lǐng)袖,也更關(guān)注產(chǎn)品本身。

  匹克大膽為此下注。鮮為人知的是它贊助了在國(guó)內(nèi)并不為人所知的洛杉磯德魯聯(lián)賽(Drew League)。查爾斯·德魯高中籃球館是一座普通的學(xué);@球館,看起來甚至有點(diǎn)寒酸—連永久性的看臺(tái)都沒有,只有幾個(gè)勉強(qiáng)算是看臺(tái)的鐵架子放在場(chǎng)地兩邊。德魯聯(lián)賽成立于1973年,其創(chuàng)立者埃爾文·威利斯建立聯(lián)盟的初衷是希望孩子們能夠在這里“上一堂有關(guān)人生的課程”。觀看比賽完全是免費(fèi)的,一般是在街頭公園或者非常小的體育館進(jìn)行。但每當(dāng)NBA歇賽,如果你來到這座不起眼的體育館,你會(huì)發(fā)現(xiàn)連看臺(tái)都座無虛席了。比賽球員均是當(dāng)?shù)厝硕疾徽J(rèn)識(shí)的無名小卒,夾雜在平民球員中的隊(duì)友卻不乏鼎鼎大名者,例如科比·布萊恩特、勒布朗·詹姆斯等。頂級(jí)球星讓德魯聯(lián)賽星光四溢,貴氣十足。但骨子里面,它依舊是個(gè)平民化的聯(lián)賽。親和力和草根特性,才是這個(gè)聯(lián)賽的精神。在匹克看來,這亦是其品牌精神。

  贊助此類聯(lián)賽的初衷乃靈光一閃。在一次城市大堵車中,百無聊賴的粟佳打開了收音機(jī),他聽到一名當(dāng)?shù)氐腄J指責(zé)科比并不是洛杉磯人,理由是他沒有在德魯高中打過球。當(dāng)?shù)厝藢?duì)籃球文化的理解令粟佳倍感驚奇—他覺得自己終于找到鎖定其目標(biāo)人群的大門鑰匙。另一個(gè)潛在處女地則是美國(guó)大學(xué)生籃球聯(lián)賽(NCAA)。許志華透露,匹克正伺機(jī)而入。

  “匹克的進(jìn)步是顯而易見的!痹S志華對(duì)記者說。

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