美邦服飾：去存貨化的兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力

      在服裝行業(yè)，庫(kù)存是始終懸在各大企業(yè)頭上的一把鋒利的雙刃劍。一方面，如果庫(kù)存較低，就會(huì)出現(xiàn)斷貨，減少利潤(rùn)，失去加盟商的信任；另一方面，如果庫(kù)存較高，一旦消化不掉，每天都會(huì)貶值，并占用大量的資源，增加運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)的持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)。

　　美邦服飾一度受高企的庫(kù)存水平的困擾，以至于在2012年新春酒會(huì)上，每個(gè)高層管理者都被要求針對(duì)如何消化存貨進(jìn)行輪流發(fā)言，檢討、反思、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，美邦服飾的庫(kù)存從歷史最高點(diǎn)，回落到行業(yè)平均水平。

　　美邦服飾之所以如此重視消化庫(kù)存，是有原因的。

　　美邦服飾一直被認(rèn)為是ZARA在中國(guó)最忠實(shí)的學(xué)生，高舉快時(shí)尚旗幟，以快取勝，快速的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、快速的貨品投放、快速的客戶(hù)反應(yīng)等等，公司的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要具備極為迅速的反應(yīng)能力。

　　快時(shí)尚旗幟意味著，存貨一旦積壓，就會(huì)迅速?gòu)念櫩脱矍蛑邢�失，顧客不再愿意為此買(mǎi)單。另外，和傳統(tǒng)服飾相比，快時(shí)尚的存貨貶值速度更快，如果短時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售不完，跳水銷(xiāo)售不可避免，造成公司資產(chǎn)蒸發(fā)。

　　在庫(kù)存最高點(diǎn)的2011年一季度，美邦服飾庫(kù)存和資產(chǎn)的比例達(dá)到35.3%，而同期的杉杉服裝，只有8.8%。如果不能及時(shí)消化庫(kù)存，按照平均55%的折扣計(jì)算，30億的庫(kù)存，將直接損失16.5億，而這將是90億總資產(chǎn)的18%！這樣的損失，對(duì)美邦服飾的行業(yè)地位無(wú)疑是個(gè)巨大的沖擊。 事實(shí)上，在這種運(yùn)營(yíng)模式下，較低的庫(kù)存水平是盈利的基礎(chǔ)。在庫(kù)存歷史最高點(diǎn)的2011年一季度，每股凈資產(chǎn)和每股收益均處在歷史較低水平，分別為3.53 元和0.2元；之后，美邦服飾開(kāi)始消化庫(kù)存，每股凈資產(chǎn)、每股收益均持續(xù)上升，截至去年四季度，分布達(dá)到4.11元、1.2元。

　　為消化存貨，美邦服飾雙管齊下，一方面，通過(guò)加強(qiáng)終端的控制力度、建立高效的物流體系以降低新庫(kù)存的產(chǎn)生；另一方面，豐富銷(xiāo)售渠道、提高折扣比例，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有存貨的消化力度。

　　為控制新的存貨的產(chǎn)生，美邦服飾從2010年以來(lái)，以五倍于加盟店的成本，在一線(xiàn)城市建立直營(yíng)店、折扣店，逐步加大對(duì)銷(xiāo)售終端的控制力度，截至2012年一季度，基本已經(jīng)在全部的一線(xiàn)城市實(shí)現(xiàn)了直營(yíng)，直營(yíng)店銷(xiāo)售收入也達(dá)到總收入的45%。美邦服飾期望獲得更多的一手信息，強(qiáng)化終端市場(chǎng)需求的科學(xué)預(yù)測(cè)，減少新庫(kù)存。

　　然而，美邦服飾從加盟店走向直營(yíng)店的模式，宣告以前“輕資本化”模式的結(jié)束，“重資本化”模式的到來(lái)�！爸刭Y本化”的模式，意味著較高的運(yùn)營(yíng)成本，房租、電費(fèi)、人工費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)等等，這要求美邦服飾具有較為安全的現(xiàn)金流水平，以支付各種經(jīng)營(yíng)開(kāi)支。

　　持續(xù)的、較為安全的現(xiàn)金流水平，意味著美邦服飾必須縮短資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)周期，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力，換句話(huà)說(shuō)，就是要美邦服飾全力消化庫(kù)存，確保具備較低的庫(kù)存水平。

　　可以說(shuō)，快時(shí)尚理念、重資本運(yùn)作模式是美邦服飾去存貨化的兩大重要推動(dòng)力，一個(gè)加速存貨貶值，另一個(gè)放大存貨貶值給企業(yè)帶來(lái)的影響。在去存貨化的道路上，美邦服飾可以說(shuō)動(dòng)力十足，遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)服裝巨頭。

　　盡管美邦服飾在去存貨化的路上邁出了成功的一步，但從長(zhǎng)期來(lái)看，要想保持這種去存貨化的勢(shì)頭，美邦服飾尚需加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研力度，向ZARA、H&M 等國(guó)際巨頭看齊，時(shí)刻掌握目標(biāo)客戶(hù)群的消費(fèi)偏好，以減少由于市場(chǎng)需求把握不準(zhǔn)確造成的庫(kù)存；同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)加盟店的管理，建立系統(tǒng)的加盟店激勵(lì)模式，為鎖定市場(chǎng)終端、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)創(chuàng)造條件。