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美邦服飾:去存貨化的兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力

| | | | 2012-5-24 16:00

可以說,快時(shí)尚理念、重資本運(yùn)作模式是美邦服飾去存貨化的兩大重要推動(dòng)力,一個(gè)加速存貨貶值,另一個(gè)放大存貨貶值給企業(yè)帶來的影響。在去存貨化的道路上,美邦服飾可以說動(dòng)力十足,遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)服裝巨頭。
      在服裝行業(yè),庫存是始終懸在各大企業(yè)頭上的一把鋒利的雙刃劍。一方面,如果庫存較低,就會(huì)出現(xiàn)斷貨,減少利潤,失去加盟商的信任;另一方面,如果庫存較高,一旦消化不掉,每天都會(huì)貶值,并占用大量的資源,增加運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),影響企業(yè)的持續(xù)健康經(jīng)營。

  美邦服飾一度受高企的庫存水平的困擾,以至于在2012年新春酒會(huì)上,每個(gè)高層管理者都被要求針對(duì)如何消化存貨進(jìn)行輪流發(fā)言,檢討、反思、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。經(jīng)過一段時(shí)間的努力,美邦服飾的庫存從歷史最高點(diǎn),回落到行業(yè)平均水平。

  美邦服飾之所以如此重視消化庫存,是有原因的。

  美邦服飾一直被認(rèn)為是ZARA在中國最忠實(shí)的學(xué)生,高舉快時(shí)尚旗幟,以快取勝,快速的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、快速的貨品投放、快速的客戶反應(yīng)等等,公司的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要具備極為迅速的反應(yīng)能力。

  快時(shí)尚旗幟意味著,存貨一旦積壓,就會(huì)迅速從顧客眼球中消失,顧客不再愿意為此買單。另外,和傳統(tǒng)服飾相比,快時(shí)尚的存貨貶值速度更快,如果短時(shí)間內(nèi)銷售不完,跳水銷售不可避免,造成公司資產(chǎn)蒸發(fā)。

  在庫存最高點(diǎn)的2011年一季度,美邦服飾庫存和資產(chǎn)的比例達(dá)到35.3%,而同期的杉杉服裝,只有8.8%。如果不能及時(shí)消化庫存,按照平均55%的折扣計(jì)算,30億的庫存,將直接損失16.5億,而這將是90億總資產(chǎn)的18%!這樣的損失,對(duì)美邦服飾的行業(yè)地位無疑是個(gè)巨大的沖擊。 事實(shí)上,在這種運(yùn)營模式下,較低的庫存水平是盈利的基礎(chǔ)。在庫存歷史最高點(diǎn)的2011年一季度,每股凈資產(chǎn)和每股收益均處在歷史較低水平,分別為3.53 元和0.2元;之后,美邦服飾開始消化庫存,每股凈資產(chǎn)、每股收益均持續(xù)上升,截至去年四季度,分布達(dá)到4.11元、1.2元。

  為消化存貨,美邦服飾雙管齊下,一方面,通過加強(qiáng)終端的控制力度、建立高效的物流體系以降低新庫存的產(chǎn)生;另一方面,豐富銷售渠道、提高折扣比例,加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有存貨的消化力度。

  為控制新的存貨的產(chǎn)生,美邦服飾從2010年以來,以五倍于加盟店的成本,在一線城市建立直營店、折扣店,逐步加大對(duì)銷售終端的控制力度,截至2012年一季度,基本已經(jīng)在全部的一線城市實(shí)現(xiàn)了直營,直營店銷售收入也達(dá)到總收入的45%。美邦服飾期望獲得更多的一手信息,強(qiáng)化終端市場(chǎng)需求的科學(xué)預(yù)測(cè),減少新庫存。

  然而,美邦服飾從加盟店走向直營店的模式,宣告以前“輕資本化”模式的結(jié)束,“重資本化”模式的到來!爸刭Y本化”的模式,意味著較高的運(yùn)營成本,房租、電費(fèi)、人工費(fèi)、促銷費(fèi)等等,這要求美邦服飾具有較為安全的現(xiàn)金流水平,以支付各種經(jīng)營開支。

  持續(xù)的、較為安全的現(xiàn)金流水平,意味著美邦服飾必須縮短資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)周期,提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力,換句話說,就是要美邦服飾全力消化庫存,確保具備較低的庫存水平。

  可以說,快時(shí)尚理念、重資本運(yùn)作模式是美邦服飾去存貨化的兩大重要推動(dòng)力,一個(gè)加速存貨貶值,另一個(gè)放大存貨貶值給企業(yè)帶來的影響。在去存貨化的道路上,美邦服飾可以說動(dòng)力十足,遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)服裝巨頭。

  盡管美邦服飾在去存貨化的路上邁出了成功的一步,但從長期來看,要想保持這種去存貨化的勢(shì)頭,美邦服飾尚需加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研力度,向ZARA、H&M 等國際巨頭看齊,時(shí)刻掌握目標(biāo)客戶群的消費(fèi)偏好,以減少由于市場(chǎng)需求把握不準(zhǔn)確造成的庫存;同時(shí),要加強(qiáng)對(duì)加盟店的管理,建立系統(tǒng)的加盟店激勵(lì)模式,為鎖定市場(chǎng)終端、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)創(chuàng)造條件。

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