陳年凡客的2013：做優(yōu)衣庫還是亞馬遜？

中國版的“優(yōu)衣庫”？

      2012年11月的時候，業(yè)界開始流傳一個中國B2C電商七雄爭霸的版本：天貓（淘寶商城）、京東、蘇寧易購、國美、騰訊易迅、亞馬遜中國和沃爾瑪控股的一號店。但這里并沒有凡客的名字。近日，艾瑞發(fā)布了2012年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模報告顯示凡客交易額和市場份額均有下滑，正如今天凡客CEO陳年在2013對凡客而言，是一場更大的硬仗。另外，新蛋、麥考林這兩家電商基本已經(jīng)出局。

      電商對手們摩拳擦掌，爭當(dāng)行業(yè)老大，凡客卻暗暗地尋找到適合自己的發(fā)展方向和競爭對手。陳年將最終目標(biāo)鎖定在日本服裝巨頭優(yōu)衣庫身上，凡客要做中國版的優(yōu)衣庫。他認(rèn)為，人家做的那么好，你不學(xué)習(xí)，太不思進取了，所以當(dāng)然是要繼續(xù)學(xué)習(xí)。

      有壓力是好事，陳年覺得凡客很長的一段時間，是因為沒有壓力，覺得自己無所不能，最大的問題公司的問題都會出在這上面，覺得沒有壓力覺得自己老子天下第一無所不能，所以那時候最容易出問題，有壓力是好事。

      凡客的優(yōu)勢當(dāng)然就是互聯(lián)網(wǎng)，就是沒有那么多店面，而且還有一個面向的全網(wǎng)。優(yōu)衣庫在互聯(lián)網(wǎng)上的影響力來說，至少在中國互聯(lián)網(wǎng)這個零售的這個市場上的影響力來說，是比凡客要小很多的。但是優(yōu)衣庫又眾所周知，性價比方面是全世界的典范，陳年其實是希望通過這種比較的過程里面提高自己。

中國版的“亞馬遜”？

      陳年也提出，凡客要有自己的新模式。凡客不僅在經(jīng)營一個網(wǎng)上商店，還在經(jīng)營一個“商品品牌”。供應(yīng)商提供的只是未貼牌的商品，它要加蓋“凡客牌”標(biāo)簽。凡客已經(jīng)不再是一個商店的名字，而是商店+商品。國內(nèi)有很多中小型B2C都是這類模式，頗有一些傳統(tǒng)時代里的“前店后工廠”的感覺。而這種模式的本質(zhì)，和凡客的先驅(qū)PPG其實是沒什么差別的。

      亞馬遜中國雖然沒有自己的商品，但直接面對消費者供貨，故而有自己的物流以及現(xiàn)金流，對供貨商必然會存在賬期問題：從消費者手上收到錢后再與供應(yīng)商結(jié)款。包括京東和蘇寧易購、國美、一號店，其實都屬于這類模式。無商品品牌但經(jīng)營自家這個商鋪，利潤來自上下游差價，毛利率一般不會太高。

      很明顯，凡客的資源其實尚不足以支撐它做如此之大的快速擴張，更重要的是，“商鋪”這個領(lǐng)域，所謂七雄爭霸，也能說明市場格局已成，凡客很難再找到自己作為一個商鋪的位置，不得已的情況下，只好轉(zhuǎn)入商品，這就是陳年所謂的“放棄平臺之爭”。換而言之，凡客在未來，將更多地關(guān)注在自己商品的品質(zhì)上，而至于商鋪，凡客牌商品將不僅僅出現(xiàn)在凡客網(wǎng)站上，完全有可能去接入到這七雄之中的任何一個網(wǎng)站上，比如凡客已經(jīng)接入天貓。陳年放棄平臺之爭就意味著凡客將一心一意于和平臺們形成合作關(guān)系上，而非競爭。

      事實上，淘寶系在光棍節(jié)所爆發(fā)出來的規(guī)模優(yōu)勢，讓同行以及傳統(tǒng)零售業(yè)相當(dāng)忌憚。且不說商家是否掙錢，光是天貓，按照它提取流水額一定比例作為收入，一天分成就或超4億。這樣的體量，包括凡客在內(nèi)的很多線上交易商，都必須打量打量自己到底還有多少實力去做所謂“平臺”。對凡客來說，另一個亞馬遜，怕只能是極其遙遠(yuǎn)的一個夢想。

做凡客 用戶體驗至上

      凡客依然挺立，電商也正在回歸生意的本質(zhì)。在過去的1年凡客本身也在經(jīng)歷回歸的陣痛。凡客不僅對旗下全資快遞企業(yè)如風(fēng)達(dá)大規(guī)�！翱s編”，裁減一半的員工，更將幾乎覆蓋全國的自有配送網(wǎng)絡(luò)裁撤為只保留幾個主要城市。

      在聚焦核心產(chǎn)品、縮減非核心業(yè)務(wù)功能的同時，回歸常識的凡客不再搞大躍進。全年業(yè)績增長50%，而且要爭取全年盈利，陳年在2013年有一場硬仗要打。在中國傳統(tǒng)服裝業(yè)整體滑坡甚至崩潰局面下，圍繞已清晰的品牌理念，為用戶提供最高性價比產(chǎn)品，陳年信心滿滿。

      之后，陳年也提到，2012年是凡客發(fā)展第五年，凡客終于遇到擴張難題，一是來自人員的膨脹，處處可見人浮于事；二是產(chǎn)品失控、沒有庫存周轉(zhuǎn)意識；三是運營基礎(chǔ)設(shè)施冗余。他反思“病因根源是管理能力跟不上凡客的發(fā)展。無視凡客既是一個時尚品牌公司，也是跨度最長的互聯(lián)網(wǎng)公司”；“外因就是整個電商領(lǐng)域的吹牛皮放衛(wèi)星，似乎口水就能把自己漂到月亮上”。

      事實上，在去年凡客年會上，陳年也進行了深刻反思。他承認(rèn)，前年由于自己“頭腦發(fā)熱”犯了錯誤，讓凡客遇到了一些困難，也讓合作伙伴生出了一些誤解。去年，凡客開始了全面的品類擴張，進入箱包、內(nèi)衣、百貨以及化妝品等領(lǐng)域，陳年認(rèn)為，凡客在品類擴張上存在一些錯誤。而外界認(rèn)為，在定價策略、庫存周轉(zhuǎn)上，凡客也存在一定的問題，這也導(dǎo)致前年唱衰凡客的聲音四起。尤其是原本定于2011年第四季度完成上市的凡客，由于資本環(huán)境不盡如人意而推遲IPO，引發(fā)了外界更多的猜測，比如資金鏈斷裂等。

      陳年曾就此多次進行反思，一度表示，人生跌宕起伏是常態(tài)，若要凡客基業(yè)長青，好大喜功自我膨脹是最大的敵人。過去一年凡客經(jīng)歷眾多磨難，讓凡客首先走出浮躁甚至浮夸。成立數(shù)據(jù)中心，直面現(xiàn)實抽絲剝繭，尋找對錯真相。凡客還第一次清晰定義凡客。正是這一年，凡客不畏流言忍辱負(fù)重，將公司健康發(fā)展放在第一位的考量。

      陳年表示，當(dāng)凡客意識到了問題所在，卻不可能一夜之間就能想出所有的解決之道。可以說，過去一年，都是凡客尋找解決之道的一個極其艱難的過程。多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，專注專業(yè)的產(chǎn)品方向，庫存的消化，伴隨著外部環(huán)境的變化，以及流言的侵?jǐn)_，即便概括的描述這個過程，恐怕今天給三個小時也不夠。

      當(dāng)然，凡客正在改變。這場改變用陳年的話來形容就是：忍辱負(fù)重，起死回生，輕裝上陣。過去的一年半，凡客面臨失控，如直插云霄的火箭失去動力急速下墜。但目前中國傳統(tǒng)服裝業(yè)整體滑坡甚至崩潰的局面，卻是凡客發(fā)力的良機。如今的凡客要回歸常識：圍繞凡客已經(jīng)清晰的品牌理念，為用戶提供足夠時尚度，最高性價比的產(chǎn)品，以及最好的服務(wù)，尤其首先滿足凡客女性用戶的需求。用戶體驗至上的常識，時尚品牌經(jīng)營之道的常識。

      2010年，凡客曾經(jīng)立志要成就中國最大規(guī)模的時尚品牌，如今，陳年的這個志向沒有絲毫的改變。2013，期待凡客的表現(xiàn)。