“經(jīng)營之神”娃哈哈宗慶后：化繁為簡 精細管理

      要想知道娃哈哈集團董事長宗慶后的成功秘密，看看他林林總總的書架也許你會略窺一二。毫不夸張的說，宗可能是全中國購買地圖冊最多的人—除了每個省市自治區(qū)直轄市的地圖之外，還有《高速公路及路網(wǎng)詳查》、《中國地理全知道》、《高速公路及城鄉(xiāng)公路網(wǎng)地圖集》、《實用中國地圖集》等等不一而足，而且這些地圖冊通常都已注滿標記。它們記錄了這位中國最大的飲料帝國的締造者的足跡所至，時至今日，每隔一段時間，宗都會親自走訪各地市場，即使節(jié)假日也不例外。 

      書架旁側是長長的會議桌和厚重的椅子，不過，它們已過時多年。在經(jīng)歷2006年達能娃哈哈股權之爭風波之后，宗慶后還是這里的主人。他操著濃重的浙江鄉(xiāng)音，身著一套平淡無奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人，是購買其飲料產(chǎn)品的老百姓中的一員。“做生意的道理是相通的，管理上的東西有時候是無師自通的�！弊趹c后對《環(huán)球企業(yè)家》說。 

      在其治下，娃哈哈的行業(yè)霸主地位已保持超過14年，其產(chǎn)量占全國飲料20強企業(yè)總產(chǎn)量的25.6%，收入占43.4%，利潤則占據(jù)53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業(yè)總利稅的49.6%。關于其龐大的業(yè)務量，一組數(shù)字或可直觀的說明這一切—其每年生產(chǎn)飲料所用的奶粉相當于20萬頭奶牛一年的產(chǎn)奶量，每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。 

      贏得這一切當然并非易事—67歲的“飲料大王”宗慶后出身清貧，曾當了15年的農(nóng)場工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作，并工作至1986年。此后，宗設法借了14萬元人民幣，創(chuàng)辦了一家小型企業(yè)，銷售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個名不見經(jīng)傳的小廠已蛻變成飲料業(yè)的巨擎，2011年營業(yè)額、利潤則分別高達679億元、123億元。 

      宗慶后的成功獲益于天時地利。咨詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內(nèi)軟飲市場產(chǎn)量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場規(guī)模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限于此。以飲料行業(yè)為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當于全球平均水平的一半左右，遠落后于美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次（以每次1瓶或1杯計），而美國這一數(shù)字則高達1500次。 

      盡管可口可樂仍占據(jù)著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所占據(jù)，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純凈水等超過48個產(chǎn)品，并展開了巨大的營銷攻勢，以塑造品牌、創(chuàng)新產(chǎn)品并加大分銷力度。娃哈哈的成功得益于宗慶后對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結構及對新奇產(chǎn)品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是：“娃哈哈尤以創(chuàng)新聞名。它生產(chǎn)了許多新東西，當然有一些并未獲得成功。但它動作迅速，適應力強�！� 

      在飲料業(yè)大獲成功之外，宗慶后期待新冒險。9月初，宗現(xiàn)身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業(yè)并現(xiàn)場看樣訂貨。其第一天在當?shù)氐?a href="http://rphqiei.cn/brand/服裝品牌/" title="服裝" target="_blank">服裝企業(yè)現(xiàn)場下單即超過300萬歐元。隨后一天在Carpi地區(qū)的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業(yè)進行了超過500次的會面，他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業(yè)的共性在于其在中國市場其品牌未被代??理。 

      宗并非購物狂，但或將因此躋身中國零售市場的最重要變革者之列�！霸陲嬃习鍓K之外，未來我將很大精力放在商業(yè)零售上。”宗慶后說。 

      2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業(yè)股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業(yè)零售市場。他為此開出的支票是10億元，并計劃3年內(nèi)將這一數(shù)字提升至100億元。這或許預示著宗慶后的新起點—做強做大飲料主業(yè)后，上游則通過養(yǎng)殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業(yè)，形成完整產(chǎn)銷鏈。

      “之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走�！弊趹c后解釋說。如此行事源于娃哈哈經(jīng)銷商進入商超所遭遇的種種“麻煩”，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶后如坐針氈。宗研究發(fā)現(xiàn)在流通領域，超市運作極不規(guī)范—進店費高企、占用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗并不順利。“我開始想做超市，結果研究后好地段都沒有了，而便利店管理起來則太復雜�！弊趹c后說。 

      宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注于消費品領域（服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品）。究其原因在于中國市場消費模式正向西方發(fā)達國家靠近。依照娃哈哈的規(guī)劃，其零售形態(tài)有二，一是國內(nèi)各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或柜臺；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內(nèi)加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業(yè)，并計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內(nèi)在全國開設100家商場。