美特斯邦威在走什么路 高調推出企業(yè)O2O新戰(zhàn)略

　　業(yè)績持續(xù)下滑

　　近日，美特斯邦威高調推出企業(yè)新戰(zhàn)略O2O，不走尋常路的美特斯邦威掌門人周成建欲將工作重點從實體店轉向互聯網及電子商務。美特斯邦威的策略轉變成功地將人們的視線從其下滑的利潤上轉移。然而，目光可以轉移，但問題卻依舊存在。

　　不久前，美特斯邦威發(fā)布了2013年三季度報，繼2012年的凈利潤下滑30%，2013年前三季的凈利潤下滑近五成。曾經一度輝煌的本土優(yōu)秀品牌，為何會如此快速地下滑？

　　美特斯邦威的O2O模式仍舊處于初級探索階段，當下及未來一段時間支撐企業(yè)發(fā)展的渠道依舊是5000多家的實體門店。美特斯邦威的問題也來源于渠道擴張。

　　打折商品超過新品

　　其實，2012年美特斯邦威的業(yè)績就出現下滑，那是它上市五年來業(yè)績首次下滑，隨后，其業(yè)績下滑的態(tài)勢就沒有改變，一直延續(xù)到2013年的三季度。

　　關于2012年美特斯邦威業(yè)績的下滑，該公司給出三點原因：一是宏觀經濟放緩的影響；二是行業(yè)激烈的競爭與成本的增加；三是公司自身在產品定位和市場營銷策略等方面進行調整。2013年三季度業(yè)績下滑的原因則是“今年以來公司不斷推動組織變革、供應鏈優(yōu)化、產品創(chuàng)新和體驗店鋪重塑等一系列變革”。

　　關于客觀存在的宏觀經濟與成本增加的原因，這不僅僅是美特斯邦威一家企業(yè)面臨的困難，是整個服裝業(yè)，整個社會經濟面臨的挑戰(zhàn)。然而，在這樣的現實下，并非所有的企業(yè)都出現業(yè)績下滑。企業(yè)業(yè)績的關鍵還在自身的發(fā)展，業(yè)績的下滑必定有著企業(yè)自身的原因。

　　那么，美特斯邦威業(yè)績下滑的真實原因是什么呢？

　　記者注意到，在美特斯邦威的實體門店中，新品的比重明顯減少，雖然新品的位置較明顯，但一排排的打折商品成為門店的主旋律，并且新品一般也會有8折的優(yōu)惠。除了專賣店，美特斯邦威在很多商場的打折促銷區(qū)開設專門的打折店，這里的大部分商品都為5折。

　　在美特斯邦威旗下的線上平臺邦購網站上，記者看到的同樣是打折商品居多。網站上，大眾品牌美特斯邦威的女士羽絨服共81件商品，13件商品為新品，打折商品有57件，并且折扣一般為5折、5.5折、6折。

　　美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY女裝羽絨服共25件商品，12件為新品，13件打折商品，折扣商品幾乎都是5.5折。

　　顯然，美特斯邦威在著力消化庫存。庫存是困擾整個服裝業(yè)的一大難題，美特斯邦威也逃不脫庫存的“糾纏”。

　　自1995年美特斯邦威成立以來，經歷了高速的發(fā)展期，尤其是2008年上市以來，渠道擴張很快，截至2012年，美特斯邦威的實體門店數量達到5220家。隨著企業(yè)的快速擴張，庫存也水漲船高。

　　據了解，美邦2011年的存貨為25.60億元，與年初余額基本持平，但已達到總資產比重的29%；2012年年末存貨20億，比2011年年末的26億下降22%； 2013年三季度，存貨依舊高達20億元，與2012年相比庫存量幾乎沒有下降，此時達到總資產比重的27%。

　　美特斯邦威也認識到了高庫存的風險，因此在2012年美特斯邦威重點落實的策略主要為消化庫存，2013年依舊通過多種渠道消化庫存。

　　既然首要任務是消化庫存，那新產品的推出與銷售必定要有所克制。美特斯邦威2012年年報中提到“適度控制加盟批發(fā)提貨，鼓勵加盟商消化渠道庫存”，“嚴格控制新品訂貨和生產規(guī)�！�。　

　　低價消化庫存，這肯定會影響美特斯邦威的利潤。另外，在消化庫存的同時必定會對品牌產生一定的不利。盡管打折促銷能夠銷售更多的商品，在無形中將品牌的力量弱化，也會影響企業(yè)未來的發(fā)展。

　　品牌策略模糊

　　美特斯邦威作為本土大眾服裝品牌，一度憑借其“不走尋常路”的特性打動了很多年輕消費者的心，但后來，它的定位開始發(fā)生一些變化，休閑轉為時尚，可在時尚面前又遇到了庫存，品牌創(chuàng)新的動力被制約。

　　美特斯邦威采取的是多產品線策略，旗下有大眾休閑品牌Metersbonwe、線上專供品牌AMPM、中高端時尚品牌ME&CITY、童裝品牌米喜迪等。不同的產品線有著不同的消費群體，美特斯邦威多產品線的策略無可厚非，然而品牌的區(qū)分卻并不成功，旗下其他品牌并未被市場認可。

　　以Metersbonwe與ME&CITY為例，兩者一為大眾休閑品牌，另一個定位是中高端的都市時尚品牌。定位不同的兩個品牌在銷售上卻并沒有分離。在北京西單商圈的美特斯邦威大樓，幾個不同定位的品牌“齊聚一堂”，雖然處于不同的樓層，但事實上沒有區(qū)分開。而在各大商場，Metersbonwe與ME&CITY也結伴而行。幾乎所有的消費者都知道價值一千元的ME&CITY羽絨服與價格為二三百元的Metersbonwe羽絨服出自同一家企業(yè)。即使產品價值有所不同，歸根到底，人們只會記住美特斯邦威。

　　這種銷售方式，不利于美特斯邦威其他品牌的成長，也因此，業(yè)內有觀點認為是ME&CITY拖累了美特斯邦威的業(yè)績。

　　銷售策略的失誤是一方面，另一方面，美特斯邦威由品牌創(chuàng)新開始走向模仿，這對品牌來說，是個致命的打擊。

　　還在ZARA沒有全面進入國內市場時，美特斯邦威就開始關注ZARA，周成建想學習ZARA，不僅僅在產品設計上，供應鏈方面也要學習。

　　與美特斯邦威每年4次訂貨會的模式不同，ZARA這樣的快時尚品牌是少量生產、迅速更新，每兩周會更新一批產品，然后將沒有賣掉的產品迅速打折銷售；中國服裝企業(yè)傾向于大量生產，以3個月為周期來更新產品，因此會出現大量的庫存。

　　美特斯邦威看到了ZARA供應鏈模式的優(yōu)勢，如今也開始嘗試每周發(fā)一些新品到門店，以及嘗試從提高一些品類比如鞋的更新速度開始，逐漸改善供應鏈。美特斯邦威方面表示，美特斯邦威已經在部分批次產品做到了快速供應的能力，但是要推動系統(tǒng)的轉變則需要一定的過程。

　　盡管借鑒了ZARA的供應鏈模式，但美特斯邦威畢竟不是ZARA，在產品創(chuàng)新方面有很大的差距。

　　業(yè)內人士分析，美特斯邦威的時尚品牌幾乎就是模仿，產品缺乏創(chuàng)新，因此也無法獲得消費者的認可。后來，ZARA、H&M等快時尚品牌先后進入國內市場，其中ZARA已經進入50個城市，開了120多家門店。一個是模仿者，一個是被模仿者，消費者見到了“真神”自然更加不會買美特斯邦威的賬。

　　美特斯邦威仍然續(xù)約了知名流行歌手周杰倫作為品牌代言人，但整個品牌推廣的規(guī)模在減少。

　　就在模仿的過程中，美特斯邦威的品牌定位也更加模糊。

　　轉戰(zhàn)O2O

　　就在美特斯邦威在品牌管理與供應鏈管理摸索前進時，又高調地提出了O2O戰(zhàn)略。美特斯邦威掌門人周成建也一度表示，關注重點將從實體店轉向互聯網與電子商務。

　　其實，早在2010年美特斯邦威就積極開始了電子商務的探索，上線了邦購網，但僅一年之后就將其從上市公司剝離，直至不久前，美特斯邦威又回購邦購網，準備走線上與線下結合的道路。

　　周成建表示，渠道拓展方面將不再擴展實體店，接下來的工作重點是線上電子商務平臺與線下實體店的合作。為此，今年以來，美特斯邦威開始對實體門店進行形象升級，突出實體門店的體驗功能。

　　“如果你想繼續(xù)逛街，又不想拎著在店內購買的衣服，你可以在門店挑好顏色尺碼后直接在邦購網下單，快遞到家里；如果你本來就在邦購網下單，線下實體門店也將會成為線上訂單的客戶提貨點�！边@就是周成建的O2O構想。

　　線上與線下的結合的確是未來零售業(yè)的發(fā)展趨勢，但是像美特斯邦威這樣，曾經專注線下實體店銷售，且擁有5000多家門店的服裝企業(yè)，突然轉為線上與線下結合，實體門店又該如何？

　　原來美特斯邦威只有一個線下銷售渠道，如今又多出一個線上渠道，盡管線下實體店可做體驗店，也負責銷售，但線上渠道勢必會對線下渠道產生沖擊。門店數量不變，而銷售量被線上分流，這時實體門店的成本與利潤都會受影響。

　　當然，目前美特斯邦威的O2O戰(zhàn)略也處于摸索階段，到底線上與線下該如何結合，隨著經驗的積累，應該會找到一個適合自己的模式。