擴(kuò)展全渠道積極求變 揭秘拉夏貝爾的“野心”

上市不到半年，上海拉夏貝爾服飾股份有限公司（以下簡稱“拉夏貝爾”）動(dòng)作頻頻，從啟動(dòng)SPA業(yè)務(wù)、推廣店鋪合伙人制度，到最近投資網(wǎng)絡(luò)服飾零售商。雖然上市之初曾遭受質(zhì)疑，目前的戰(zhàn)略也未見得一定成功，但至少已經(jīng)展現(xiàn)出其積極的一面，而它的野心絕不止于做中國版的ZARA。

　　變化

　　自從去年10月登陸港交所以來，拉夏貝爾一直在積極求變，在全渠道擴(kuò)展、經(jīng)營方式及客戶體驗(yàn)方面都有新的嘗試�！爸辽偎�在上市之后還是在做一些事情的，這一點(diǎn)值得肯定�！币晃慌c拉夏貝爾有多年業(yè)務(wù)往來的業(yè)內(nèi)人士對(duì)新金融記者說。

　　2月中旬，拉夏貝爾宣布與網(wǎng)上服飾零售商——杭州黯涉電子商務(wù)有限公司(以“七格格”品牌著稱，以下簡稱“七格格”) 訂立股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議及增資協(xié)議，以2億元人民幣的價(jià)格將七格格54.05%的股份收入囊中。

　　對(duì)此，拉夏貝爾官方表示此舉符合其O2O策略，能幫助鞏固其在中國大眾女性休閑服裝市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。其實(shí)，這是拉夏貝爾在去年下半年初嘗網(wǎng)絡(luò)銷售甜頭后的又一次跟進(jìn)。

　　為配合全渠道戰(zhàn)略，去年8月，拉夏貝爾開始觸網(wǎng)，在天貓官方開設(shè)旗艦店。3個(gè)月后首次參加“雙11”就收獲超過2500萬元的銷售額。得益于直營模式，其在全國的300多家門店占電商發(fā)貨量的70%，發(fā)貨速度得到好評(píng)。

　　“在天貓做得不錯(cuò)，所以這次才大手筆投資七格格，進(jìn)一步提高在線銷售能力�！鼻笆鰳I(yè)內(nèi)人士表示。

　　公開資料顯示，七格格是知名網(wǎng)上服飾零售商，旗下品牌包括七格格、OTHERMIX及OTHERCRAZY。而拉夏貝爾看中的正是其在線營銷及推廣方面的經(jīng)驗(yàn)，將七格格的人才為我所用，提高自身的線上銷售能力，“使拉夏貝爾的自有品牌在線平臺(tái)成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)�！崩�夏貝爾常務(wù)副總裁王勇公開表示。

　　在經(jīng)營模式方面，雖然拉夏貝爾的店鋪多達(dá)5000多家，但其一直都采取全直營的方式運(yùn)作。今年1月份，這種模式也出現(xiàn)了微調(diào)。拉夏貝爾推出店鋪合伙人制度，每位店員都成為合伙人。

　　每位店員都根據(jù)店鋪的業(yè)績分享利潤，公司根據(jù)店鋪往年銷售情況設(shè)定店鋪整體薪酬回報(bào)占店鋪銷售額的比重，店長和店員共同分享店鋪所得的薪津總額。員工的工資調(diào)整為“100%與銷售業(yè)績掛鉤”，摒棄了之前“固定工資+傭金”的計(jì)算方式。此外，公司給予店鋪更大的自由度，由店長根據(jù)實(shí)際人手需要決定店員人數(shù)，實(shí)現(xiàn)績效最大化。

　　“這就像是店長和店員共同經(jīng)營了一家屬于自己的小店，自己的收益完全要靠自己去打拼，自主經(jīng)營，多勞多得�！鼻笆鰳I(yè)內(nèi)人士如是說。

　　這種方式在去年12月已經(jīng)在上海和重慶兩個(gè)城市試驗(yàn)，今年1月后向全國推行。統(tǒng)計(jì)資料顯示，90%以上已采用合伙人制度的店鋪都實(shí)現(xiàn)了銷售額同比增長以及員工平均收入同比大幅增長的目標(biāo)。拉夏貝爾方面也表示，未來會(huì)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行效果，進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn)制度。

　　上海一家拉夏貝爾店鋪的“合伙人”向新金融記者表示，現(xiàn)在壓力大了，但“動(dòng)力也更足了，因?yàn)槲覀兏傻煤媚玫镁投�，而且整個(gè)店的銷售也有所提高�！�

　　在用戶體驗(yàn)方面，拉夏貝爾將原來簡單的品牌集合店改造為SPA (Speciality retailer of Private label Apparel)自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，將產(chǎn)品按照品類、生活場景等進(jìn)行陳列，優(yōu)化消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，增加連帶銷售，從而提升業(yè)績。

　　“幾年前，拉夏貝爾開始做品牌集合的大店，但僅僅是將旗下品牌放在一個(gè)店里，各自為政，沒有太多的關(guān)聯(lián)性，現(xiàn)在這種方式將所有產(chǎn)品按照不同類別、主題劃分，感覺更新穎，消費(fèi)者的購物體驗(yàn)也會(huì)更好。”前述業(yè)內(nèi)人士表示。

　　爭議

　　拉夏貝爾品牌誕生于1998年，股份公司成立于2001年，主營大眾女性休閑裝，截至目前旗下共8個(gè)品牌（包括5個(gè)女裝品牌、2個(gè)男裝品牌、1個(gè)童裝品牌）。

　　在拉夏貝爾的上市招股書中，最引人注目的是其高增長率和市場占有率：其銷售收入從2011年的18.6億元增至2013年的62.25億元，年復(fù)合增長率為82.7%。按照零售額計(jì)算，2013年拉夏貝爾市占率5.7%，僅次于綾致時(shí)裝和E-land集團(tuán)，甚至超過了國際同類品牌的ZARA（3.2%）、優(yōu)衣庫（2.9%）以及H&M（2.2%）。

　　整個(gè)服裝行業(yè)低迷的背景下，拉夏貝爾如此亮眼的業(yè)績卻并未完全得到投資者的支持。其在IPO中，在港發(fā)售部分未獲足夠認(rèn)購，認(rèn)購份額相當(dāng)于公開發(fā)售股份的95%。

　　“與大環(huán)境有關(guān)，但投資者對(duì)其大規(guī)模開店帶來的高銷售額也有質(zhì)疑�！鼻笆鰳I(yè)內(nèi)人士稱。

　　“拉夏貝爾在早些年引入聯(lián)想投資之后就大肆開店，從2010年之后它的銷售額增長相當(dāng)快，畢竟多一家店就多一份銷售額。但具體到單店的坪效，可能并不理想。”曾在拉夏貝爾工作并長期對(duì)其關(guān)注的王杰（化名）對(duì)新金融記者說。

　　但王杰也坦承，即使這樣，但“當(dāng)時(shí)把錢都用來開拓市場，增加了知名度，從這個(gè)意義上來說還是成功的�！�

　　公開數(shù)據(jù)顯示，2011年底，拉夏貝爾零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量為1841個(gè)。到2014年上半年，數(shù)量已經(jīng)增加到5671個(gè)，覆蓋全國31個(gè)省份。而上市募資資金的83%仍將用于擴(kuò)張零售網(wǎng)絡(luò)。按照規(guī)劃，2016年將擁有銷售網(wǎng)點(diǎn)近1萬家。

　　在王杰和多位業(yè)內(nèi)人士看來，單靠開店帶動(dòng)銷售的方式并不能長遠(yuǎn)。但拉夏貝爾董事長邢加興卻有自己的看法：“在目前中國商業(yè)體大量增長的情況下，單一品牌靠老店增長是不太現(xiàn)實(shí)的，隨著購物中心的社區(qū)化，如果不跟隨開店則會(huì)遠(yuǎn)離消費(fèi)者�！�

　　至于投資七格格，浸淫女裝行業(yè)20余年的童佳華（化名）有些看不懂，在他看來，“七格格已經(jīng)走下坡路了”。

　　公開資料顯示，七格格2006年成立，到2009年才開始做自己的品牌，當(dāng)年的銷售額為3000萬元，2010年增至1.5億元，增長500%，一度成為淘寶上成長最快的女裝品牌。

　　然而在去年“雙11”之前七格格曾表示，天貓店要沖擊3500萬元銷售額。而淘品牌女裝新貴韓都衣舍銷售額已經(jīng)沖到2.8億元�！八�（七格格）早已光環(huán)褪去，現(xiàn)在根本不在第一陣營，所以它‘賣身’給拉夏貝爾是抓住了救命稻草，但對(duì)拉夏貝爾的益處未必那么明顯�！蓖�佳華對(duì)新金融記者分析。

　　另一個(gè)有爭議的便是店鋪合伙人制度。目前，拉夏貝爾所有的店鋪都是直營，而每個(gè)店“各自為政”之后就有了轉(zhuǎn)型做加盟的嫌疑，被認(rèn)為概念重于實(shí)際。

　　但在童佳華看來，推合伙人制度完全符合邢加興的風(fēng)格。他表示，一直以來邢加興都很倚重零售終端，而且“提倡財(cái)散人聚，所以會(huì)愿意將利潤與他人分享，且這么做對(duì)銷售也會(huì)有一定的幫助�！�

　　對(duì)于店鋪合伙人制度邢加興表示：“只是公司應(yīng)不同規(guī)模進(jìn)行的管理方式的調(diào)整，并沒有加盟的需求，也沒有集資的需求。”

　　“野心”

　　在童佳華看來，拉夏貝爾能在全國范圍內(nèi)開這么多店，且還會(huì)繼續(xù)，已經(jīng)能說明邢加興的野心。

　　一方面是手里有錢，另一方面“平價(jià)也很重要。這和平價(jià)男裝品牌海瀾之家有些相似�！蓖�佳華介紹，拉夏貝爾在一二線城市都能看到，而且進(jìn)駐的商場貨百貨中心都是比較主流的，“但因?yàn)閮r(jià)格親民，實(shí)際上顛覆了原來主流商場對(duì)少女裝定價(jià)體系的認(rèn)知，所以它能吸引一部分消費(fèi)者”。

　　另一點(diǎn)讓童佳華佩服的，是邢加興在營銷方面的長處�！白鳛槔习澹�他甚至?xí)�到店鋪的柜臺(tái)，觀察顧客，試圖摸透消費(fèi)者的心理�！�

　　在人才方面，拉夏貝爾也曾經(jīng)遇到過很好的機(jī)會(huì)。2007年法國女裝品牌艾格人事動(dòng)蕩，“2008年的時(shí)候很多艾格的人尤其是銷售都加入了拉夏貝爾的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)我們有一個(gè)從基層一線到店長培養(yǎng)起來的同事后來去拉夏貝爾做營銷總監(jiān)，他在艾格一路積累的經(jīng)驗(yàn)都帶去了�！币晃辉�經(jīng)在艾格擔(dān)任過高管的人士對(duì)新金融記者回憶。而邢加興也毫不吝嗇地對(duì)有能力的人進(jìn)行接納。

　　雖然營銷、價(jià)格優(yōu)勢方面拉夏貝爾都還不錯(cuò)，但是不得不承認(rèn)，這種大眾時(shí)尚休閑女裝所面對(duì)的消費(fèi)群體，通常忠誠度并不高，加上現(xiàn)在市場上可選擇的品牌很多，“沒有理由一直買它家的�！蓖踅苷f。

　　童佳華也認(rèn)為，一個(gè)品牌走得長還是要靠產(chǎn)品去吸引用戶，“沒有好的產(chǎn)品，用戶不形成對(duì)產(chǎn)品好的口碑，還是不行”。這一點(diǎn)正是他所擔(dān)心的。

　　對(duì)于目前拉夏貝爾的現(xiàn)狀，王杰坦承繼續(xù)大規(guī)模開店是有風(fēng)險(xiǎn)的。關(guān)鍵是“本身研發(fā)隊(duì)伍不是很強(qiáng)，而且和供應(yīng)商的關(guān)系也存在一些問題，這也有可能影響到產(chǎn)品�！�

　　在拉夏貝爾上市之初，其設(shè)計(jì)時(shí)尚、全直營模式讓媒體一度將其比作中國版的ZARA，但也從各個(gè)方面闡明“仍有很大差距”。

　　但實(shí)際上，拉夏貝爾從未將自己標(biāo)榜為和ZARA一樣的快時(shí)尚品牌。其官網(wǎng)上也僅將自己定義為“一家在中國快速發(fā)展的多品牌時(shí)尚集團(tuán)”。

　　不可否認(rèn)，拉夏貝爾還有很多問題需要解決�！暗�在上市之后還是蠻拼的�！蓖踅鼙硎�，雖然目前還不能確定這些策略對(duì)公司未來發(fā)展到底有多大益處，但至少在努力地嘗試。

　　以他對(duì)邢加興的了解，“從創(chuàng)建企業(yè)之初他就有野心，那個(gè)時(shí)候ZARA還沒有進(jìn)入中國，所以他的野心并非做中國版的ZARA，而是按照自己的規(guī)劃將集團(tuán)發(fā)展得更好”。

　　邢加興也表示，媒體將拉夏貝爾和某些國際品牌對(duì)比，“是對(duì)我們善意的期望，但是我們相信每個(gè)公司都應(yīng)該有自己的路，跟隨他人是很難超越他人的�！彼�說。

　　顯然，拉夏貝爾的野心絕不僅在跟隨誰，而是試圖做那個(gè)無法被其他品牌超越的角色。