零加盟費(fèi)、零庫(kù)存、零軟裝 茵曼要開200個(gè)實(shí)體加盟店

今年年底前茵曼將在全國(guó)二、三、四線城市開設(shè)200個(gè)實(shí)體加盟店，這些加盟店的特色是“0加盟費(fèi)、0庫(kù)存、0軟裝”，最大的亮點(diǎn)在于以“店商+電商+微商”的模式將消費(fèi)貫通，將以嶄新的O2O模式重塑線下實(shí)體店。

方建華一直不諱言自己有實(shí)體情結(jié)，自2012年中止首次線下布局計(jì)劃的三年后，他又一次把戰(zhàn)略布局盯到了線下。6月15日，互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌茵曼在其旗艦店上線“茵曼+千城萬(wàn)店”項(xiàng)目，正式啟動(dòng)線下店招商計(jì)劃。

這是首個(gè)提出“品牌+”理念的互聯(lián)網(wǎng)品牌，也是茵曼在完成來自IDG、搜于特等三輪近5億融資的第二個(gè)大動(dòng)作，號(hào)稱將投入1億來完成項(xiàng)目首期，而此前，茵曼將另外1億花在了扶持設(shè)計(jì)師創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目上。

方建華向記者介紹說，除了一線城市的直營(yíng)店外，今年年底前茵曼將在全國(guó)二、三、四線城市開設(shè)200個(gè)實(shí)體加盟店，這些加盟店的特色是“零加盟費(fèi)、零庫(kù)存、零軟裝”，最大的亮點(diǎn)在于以“店商+電商+微商”的模式將消費(fèi)貫通，將以嶄新的O2O模式重塑線下實(shí)體店。

而在消費(fèi)之外，方建華希望把線下實(shí)體店也作為茵曼慢生活圈定位的延伸，不僅出售原有的服裝、鞋子等品類，童裝、家具、家紡等能夠闡釋茵曼慢生活精神的品類也會(huì)得到呈現(xiàn)，同時(shí)，它也將是一個(gè)社群經(jīng)濟(jì)的載體，茵曼與粉絲的交流將在線下有獨(dú)立的空間和更多的碰撞。

盡管是在線下進(jìn)行的布局，方建華仍然強(qiáng)調(diào)，這仍是一個(gè)扎根于互聯(lián)網(wǎng)的探索，可以看做是以茵曼為代表的淘品牌在互聯(lián)網(wǎng)+背景下所做的全新商業(yè)模式嘗試。

線下試水新零售模式

這并非是茵曼第一次布局線下實(shí)體店，2011年9月，它曾進(jìn)行過一輪嘗試，這輪嘗試在一年左右就短暫停止了。

方建華介紹說，當(dāng)時(shí)的嘗試是茵曼對(duì)線下布局的一次試水，但是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)不成熟和渠道重心的考慮，所以就緊急擱置了。

但是，這是這次試水，方建華發(fā)現(xiàn)，用表面看來已趨成熟的傳統(tǒng)加盟商方式去開拓線下并不是一個(gè)高明的選擇，相反，對(duì)淘品牌而言，會(huì)對(duì)線上線下的打通制造更多的障礙。

例如，開展促銷活動(dòng)時(shí)，線上各個(gè)平臺(tái)的貨品與價(jià)格表現(xiàn)得較為靈活，但線下渠道的溝通卻相當(dāng)繁瑣，加盟商的配合度很低，線上線下很難很好的聯(lián)動(dòng)起來。

不過，方建華坦言，自己并沒有放棄線下店的嘗試，對(duì)實(shí)體渠道的情節(jié)由來已久，這三年一直在默默醞釀，現(xiàn)在，正確的時(shí)機(jī)終于來了。

“真正的O2O時(shí)代來了，它不再是停留在概念層面，而是能真正的連接線上線下�！狈浇ㄈA向《天下網(wǎng)商》記者介紹說，茵曼的知名度、渠道和品類的成熟，以及消費(fèi)者使用智能手機(jī)、移動(dòng)支付的普及，都為這次的線下布局做了很好的鋪墊。

三年的持續(xù)探索也為茵曼在信息化系統(tǒng)、App開發(fā)、會(huì)員系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面做了充分的準(zhǔn)備。

方建華認(rèn)為，茵曼此次推出的千城萬(wàn)店不僅是茵曼自身的一次商業(yè)模式和渠道升級(jí)，也是對(duì)傳統(tǒng)零售的一次顛覆性嘗試。以加盟方式為例，茵曼這次的線下布局和以往的加盟經(jīng)營(yíng)模式有非常大的不同，這是一套全新的玩法，他希望就此重塑線下實(shí)體店的商業(yè)模式。

茵曼的招商并非面向傳統(tǒng)的服裝加盟商，而是更傾向于向其粉絲開放，加盟的門檻也大大降低，號(hào)稱“零加盟費(fèi)、零庫(kù)存、零軟裝”，沒有中間商，茵曼負(fù)責(zé)全部的裝修和貨品。

方建華補(bǔ)充介紹說，傳統(tǒng)加盟商是拎著一袋錢交加盟費(fèi)，隨便一個(gè)人都可以干，但茵曼的模式要求加盟商必須具有互聯(lián)網(wǎng)思維，有粉絲經(jīng)營(yíng)意識(shí)，并且能夠從銷售思維轉(zhuǎn)向服務(wù)粉絲群體的思維。

另外，線下店將與線上保持同款同價(jià)，這將主要面臨兩個(gè)考驗(yàn)：線下如何承載線上龐大的商品數(shù)，以及線下店鋪的高成本如何覆蓋。對(duì)此，方建華表態(tài)說，按照茵曼現(xiàn)在的商業(yè)效率，自然增長(zhǎng)的價(jià)格水平足以保證線上線下同價(jià)，而不必刻意提高線上價(jià)格來覆蓋線下成本，而線下店鋪也會(huì)進(jìn)行有節(jié)奏的商品替換，以滿足消費(fèi)者對(duì)款式同步和高性價(jià)比的需求，更多的細(xì)節(jié)將在后期的發(fā)布會(huì)上進(jìn)行透露。

在支付和收貨等方面，茵曼也在嘗試新玩法，例如服裝吊牌上只有二維碼，掃碼才能獲得價(jià)格，店內(nèi)在支持現(xiàn)金支付的同時(shí)，也支持手機(jī)支付。消費(fèi)者可以選擇在家等快遞，也可以現(xiàn)場(chǎng)拿走。店主登陸下單系統(tǒng)，可以通過快遞迅速補(bǔ)貨。在體驗(yàn)店完成購(gòu)物的新會(huì)員，今后的網(wǎng)絡(luò)訂單消費(fèi)額也將提取部分返還給實(shí)體店。

按茵曼的說法，這是徹底的供應(yīng)鏈體系、貨品體系、價(jià)格體系、會(huì)員體系、盈利和服務(wù)體系的融會(huì)貫通。

場(chǎng)景化的生活空間

茵曼的線下店鋪將是什么樣?茵曼在打造一個(gè)生活空間，會(huì)以一個(gè)生活館的經(jīng)營(yíng)思路去建設(shè)。

這些線下門店的功能不僅僅是常規(guī)意義的服裝品牌店，不再品類單一、以純銷售為導(dǎo)向，而是圍繞著“慢生活圈”來打造實(shí)體空間，是茵曼精神的一個(gè)容納場(chǎng)所�！八�見即所得”，方建華解釋說，當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)入到店鋪后所看到的服裝、鞋子、飾品乃至陳列用的儲(chǔ)物柜，都是可以購(gòu)買的，茵曼借此也進(jìn)一步擴(kuò)充了自己的品類。

同時(shí)，在提供體驗(yàn)和購(gòu)買之外，方建華還希望線下店會(huì)成為粉絲們聚會(huì)、搞活動(dòng)的地點(diǎn)，為社群經(jīng)濟(jì)在線下提供一個(gè)落腳點(diǎn)。

因此，方建華并不擔(dān)心沒有專業(yè)加盟經(jīng)驗(yàn)的粉絲是否能做好這門生意，在他看來，恰恰是粉絲才最能理解茵曼精神，他希望把線下店作為打造茵曼慢生活圈的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

值得關(guān)注的是，把場(chǎng)景從線上轉(zhuǎn)移到線下是很多互聯(lián)網(wǎng)品牌想要嘗試的一個(gè)動(dòng)作，但是它們的用戶數(shù)據(jù)、產(chǎn)品營(yíng)銷模式、從品牌商直接到消費(fèi)者這種互動(dòng)方式都是行得通的，為什么一走到線下就舉步維艱?方建華的觀點(diǎn)是，這個(gè)問題的根本原因是其品類和品牌沉淀不夠，茵曼在這個(gè)時(shí)機(jī)選擇走向線下渠道，也表明了對(duì)多品類發(fā)展的信心，“我們的鞋包在去年一年就已經(jīng)有了一個(gè)多億的銷售業(yè)績(jī)，即將擴(kuò)充家具、童裝等品類，這些都將圍繞著’慢生活圈’這個(gè)主題來打造。”

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2011年9月，方建華經(jīng)過一年的思考，決定在線下開實(shí)體店，并提出了OAO(online and offline)和人機(jī)互動(dòng)的概念。這個(gè)模式的構(gòu)想：將線上線下打通，線上的消費(fèi)者可以去線下的店鋪，而線下的消費(fèi)者同樣可以去線上消費(fèi)。

當(dāng)時(shí)，在茵曼的實(shí)體店內(nèi)，配備了定制的OAO觸摸屏，如果用戶在店內(nèi)購(gòu)買衣服想知道搭配方法，只需將吊牌在觸摸屏上掃描一下，屏幕上就會(huì)出現(xiàn)茵曼網(wǎng)店的模特搭配。而倘若搭配的褲子在實(shí)體店并沒有存貨，那么用戶可以直接通過OAO觸摸屏在網(wǎng)上購(gòu)買，并選擇在線支付或貨到付款，直接送到家中。

第一家試水店在廣州中華廣場(chǎng)，而非更為知名的天河城，這與當(dāng)時(shí)茵曼二三線城市的定位頗為契合。

這些店鋪彼時(shí)的定位一是作為品牌形象店，以供展示和提升消費(fèi)者體驗(yàn)，二是方建華擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)瓶頸到來而做的未雨綢繆。

然而，這種OAO模式的探索卻不盡理想。方建華向記者介紹當(dāng)時(shí)的情況說，茵曼為了OAO模式的系統(tǒng)整合，不但花時(shí)半年多，耗資更是過千萬(wàn)。但畢竟消費(fèi)者對(duì)于這種超前模式的接受仍需要時(shí)間，前期的投入在短時(shí)間內(nèi)難以收回。

而其實(shí)體店依據(jù)的一套會(huì)員體系、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、管理體系更是和網(wǎng)上存在大量不同，要實(shí)現(xiàn)無縫整合相當(dāng)困難。不但要解決好利益分配機(jī)制，更需要在IT、管理、人力方面有大投入。

以會(huì)員體系為例，茵曼實(shí)行線上線下會(huì)員信息共享機(jī)制，以用戶初始注冊(cè)作為店鋪歸屬的判斷，此后該用戶在其他渠道購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)第一次購(gòu)買渠道都能獲得一定比例的分紅。然而，天貓和集市店當(dāng)時(shí)卻無法做到在會(huì)員信息上的互通，當(dāng)時(shí)實(shí)際操作中也遇到了不小挑戰(zhàn)。